西方國家在實(shí)踐中已經(jīng)發(fā)展了多至20余種的CSA方法，但從其基本形式來看，主要有三種，即：引導(dǎo)會議法、問卷調(diào)查法和管理結(jié)果分析法。
    引導(dǎo)會議法是指把管理當(dāng)局和員工召集起來就特定的問題或過程進(jìn)行面談和討論的一種方法。它從代表一個組織多種層次的工作組（work teams ofworkshop）中收集有關(guān)內(nèi)部控制的信息。CSA引導(dǎo)會議法又有四種主要形式：以控制為基礎(chǔ)的、以程序?yàn)榛A(chǔ)的、以風(fēng)險為基礎(chǔ)的和以目標(biāo)為基礎(chǔ)的。（1）控制基礎(chǔ)形式主要關(guān)注已有的控制的實(shí)際執(zhí)行情況，也可能包括在工作組之外的內(nèi)控設(shè)計決策。在這種形式下，CSA引導(dǎo)者可以結(jié)合高層管理當(dāng)局的主要意圖確定目標(biāo)和控制技術(shù)，并對控制的執(zhí)行情況與管理當(dāng)局關(guān)于內(nèi)控執(zhí)行方面的意圖之間存在的差距進(jìn)行分析。而且，這種形式在檢查軟控制如管理當(dāng)局的誠實(shí)性等方面是比較有效的。（2）程序基礎(chǔ)形式是對所選程序的業(yè)務(wù)執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，這種工作組的意圖是評價、更新所選取程序或使所選程序呈流水線性。除確定評價目標(biāo)之外，CSA引導(dǎo)者還要在引導(dǎo)會議之前確定最能實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的程序。程序基礎(chǔ)形式可能比控制基礎(chǔ)形式具有更寬的分析范圍，而且可以被有效地用來與質(zhì)量行動小組的倡議聯(lián)合行動。（3）風(fēng)險基礎(chǔ)形式注重甄別與管理風(fēng)險。這種形式檢查控制活動以確保其控制關(guān)鍵的經(jīng)營風(fēng)險。這種形式更易于甄別主要剩余風(fēng)險以便采取糾正行動，而且，與其他方法相比較，這種形式可能帶來更全球化的自我評價。（4）目標(biāo)基礎(chǔ)形式關(guān)注實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最好方法。目標(biāo)可能由引導(dǎo)者確定，也可能不由引導(dǎo)者確定，重要的是要從工作組那邊獲得重要的輸入信號。工作組的目的是弄清最好的控制方法是否已被選用，這種方法是否有效運(yùn)行，以及所產(chǎn)生的剩余風(fēng)險是否在可接受的水平之下。

    問卷調(diào)查方法利用問卷工具使得受訪者只要做出簡單的“是/否”或“有/無”的反應(yīng)，控制程序的執(zhí)行者則利用調(diào)查結(jié)果來評價他們的內(nèi)部控制系統(tǒng)。

    管理結(jié)果分析法是指除上述兩種方法之外的任何CSA方法。通過這種方法，管理當(dāng)局布置工作人員學(xué)習(xí)經(jīng)營過程。CSA引導(dǎo)者（可以是一個內(nèi)審人員）把員工的學(xué)習(xí)結(jié)果與他們從其他方面如其他經(jīng)理和關(guān)鍵人員收集到的信息加以綜合。通過綜合分析這些材料，CSA引導(dǎo)者提出一種分析方法，使得控制程序執(zhí)行者能在他們?yōu)镃SA做出努力時利用這種分析方法。

    以上三種CSA方法各有其適用情況，目前西方用得比較多的是引導(dǎo)會議法。在該方法下，引導(dǎo)人員（facilitator）應(yīng)受到一般的引導(dǎo)技巧和內(nèi)部控制系統(tǒng)設(shè)計方面的培訓(xùn)，具有高素質(zhì)的軟性能力，以便引導(dǎo)參與人員研討、分析，并寫出評估報告，提出改進(jìn)措施。引導(dǎo)人員還應(yīng)對企業(yè)外部的機(jī)遇與風(fēng)險進(jìn)行分析，以決定采取最為恰當(dāng)形式的引導(dǎo)會議或結(jié)合使用多種形式。然而，引導(dǎo)會議法的效果在一定程度上取決于企業(yè)的組織文化是否支持和鼓勵員工的誠實(shí)反應(yīng)。

    二、在我國運(yùn)用CSA應(yīng)注意的幾個問題

    在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生活中，控制結(jié)構(gòu)的非正式性和靈活性已經(jīng)越來越高，這就要求大部分組織采取更強(qiáng)有力的控制監(jiān)控技術(shù)。CSA作為一種有助于管理當(dāng)局和內(nèi)部審計人員判斷內(nèi)部控制質(zhì)量的方法，也許是一種能達(dá)到這種目標(biāo)的工具。在我國，公司內(nèi)部控制不如人意已是不爭的的事實(shí)，紅光、瓊民源、鄭百文、深華源、銀廣廈等業(yè)已暴露的上市公司違規(guī)事件幾乎都與內(nèi)部控制特別是控制環(huán)境弱有著千絲萬縷的聯(lián)系。所以，現(xiàn)階段我國企業(yè)界在建立公司治理、強(qiáng)化內(nèi)部控制建設(shè)中，應(yīng)當(dāng)適時引進(jìn)CSA方法，既加強(qiáng)對軟控制的評價，也不斷促進(jìn)控制環(huán)境的提升。然而，在具體實(shí)施時，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個方面的問題：

    1.評估組織文化，適當(dāng)選擇CSA方法。作為一種相對比較新的發(fā)展中的方法，CSA的成功與員工的有效參與直接相關(guān)。他們的反應(yīng)和接受能力在很大程度上是一個企業(yè)組織文化的函數(shù)，組織文化反映了管理當(dāng)局對CSA指導(dǎo)原則的態(tài)度。在一個結(jié)構(gòu)化的環(huán)境（structured environment）中，CSA過程才能得到充分徹底的支持并得到不斷的重復(fù)以求不斷改進(jìn)。CSA執(zhí)行者應(yīng)基于對組織文化的分析結(jié)果來選擇CSA方法和形式。在公司文化不支持一種參與式CSA方法的情況下，問卷調(diào)查和內(nèi)部控制分析會有助于提升控制環(huán)境。另外，在選擇實(shí)施CSA時，執(zhí)行者還應(yīng)當(dāng)就以下問題進(jìn)行決策：（1）要在組織的哪一分部實(shí)行CSA；（2）需要考慮哪些職能或目標(biāo)；（3）評價過程具體應(yīng)包含哪個層次（車間、分區(qū)、分部等等）。

    2.發(fā)揮內(nèi)審人員作用，形成內(nèi)控評價合力。關(guān)于內(nèi)審人員在CSA中的作用問題，有兩種不同的看法。有些CSA參與者認(rèn)為，CSA應(yīng)包含內(nèi)部審計，視內(nèi)部審計為CSA的恰當(dāng)驅(qū)動者；還有一些CSA參與者則認(rèn)為，CSA只能由經(jīng)營管理當(dāng)局或工作小組來有效執(zhí)行。我們認(rèn)為，在我國現(xiàn)階段，為了確保各相關(guān)集團(tuán)的利益得到保護(hù)，不論CSA過程是由內(nèi)部審計還是經(jīng)營管理當(dāng)局來驅(qū)動，筆耕論文，內(nèi)審人員都應(yīng)持續(xù)監(jiān)控并參與CSA，使內(nèi)、外部審計和CSA在內(nèi)控評價方面形成如下圖所示的合力。

    3.借鑒西方經(jīng)驗(yàn)，避免有關(guān)陷阱。盡管CSA在西方已經(jīng)廣受歡迎，然而，在實(shí)踐中，人們同樣積累了很多經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。安達(dá)信公司的研究人員R.P.Tritter和D.S.Zittnan總結(jié)出CSA的五大陷阱，它們是：CSA引導(dǎo)人員選擇失當(dāng)；策劃過程過于簡單化；在發(fā)動CSA的過程當(dāng)中好大喜功；缺乏管理人員的支持；限定CSA的實(shí)施范圍從而使其潛力受限。

    為了避免這些陷阱，我們應(yīng)當(dāng)注意以下幾個方面：（1）選擇恰當(dāng)?shù)娜藛T來充當(dāng)CSA的引導(dǎo)者，這是關(guān)鍵的一步。對于這樣的人來說，光有拔尖的審計能力和良好的一對一訪談技巧是不夠的，他還應(yīng)當(dāng)樂于與別人合作，善于言談，并且善于擔(dān)任一個良好的聽眾；他應(yīng)當(dāng)是充當(dāng)一個“教練”而不是“警察”。（2）成功的CSA不是簡單地把大家召集起來討論問題，而是要求大量的策劃、組織、宣傳、總結(jié)以及其他一些后續(xù)工作；因此，CSA引導(dǎo)者需要做大量的前期工作，并應(yīng)當(dāng)事先在工作組中進(jìn)行“推銷”。（3）不要在一開始就希望實(shí)施一個大而復(fù)雜的CSA計劃，一步到位的奢望是不現(xiàn)實(shí)的，它只會徒增CSA初始結(jié)果不滿意的風(fēng)險；只有腳踏實(shí)地，一步一步做起，才會在逐步學(xué)習(xí)與積累中不斷拓展事業(yè)。（4）為了成功實(shí)施CSA，引導(dǎo)人員不僅要極力說服高級管理層的支持，而且要獲得中層和低層管理人員甚至一般員工的支持，因?yàn)樗麄冏钍煜で闆r，在CSA中扮演著關(guān)鍵角色。所以，引導(dǎo)人員的策劃與“推銷”工作顯得尤為重要。（5）CSA引導(dǎo)者不應(yīng)受到歷史上只關(guān)注硬控制的慣性影響，而應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其潛能，注重對軟控制的評價，使有關(guān)人員廣泛識別組織的優(yōu)勢與劣勢，從而有效實(shí)施內(nèi)部控制以不斷改進(jìn)和提高經(jīng)營的效率。