【摘要】：伴隨著經(jīng)濟(jì)高度全球化的發(fā)展趨勢(shì)、“一帶一路”倡議的提出、中國(guó)政府對(duì)中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的大力支持和新時(shí)代產(chǎn)業(yè)改革技術(shù)升級(jí)的全球潮流,更多的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)投身加入這股世界經(jīng)濟(jì)浪潮,也因此,中國(guó)企業(yè)的發(fā)展和前景同世界經(jīng)濟(jì)的跌宕與起伏有著更加密切的關(guān)系。中國(guó)企業(yè)進(jìn)入海外市場(chǎng)的速度變得越來(lái)越快。雖然到目前為止,有企業(yè)取得了不俗的戰(zhàn)績(jī),也有企業(yè)鎩羽而歸,但對(duì)于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)而言,國(guó)際化是其尋求生存與發(fā)展的一種必然選擇。華為,一直被視為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中的領(lǐng)軍者,目前為止,它是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)方案解決供應(yīng)商,這在一定程度上,體現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)的高科技水平,也代表了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)不俗的實(shí)力。雖然華為為企業(yè)自身甚至是中國(guó)經(jīng)濟(jì)都帶來(lái)了高額的利潤(rùn)和財(cái)富,但比之而言,它的經(jīng)濟(jì)管理運(yùn)營(yíng)模式以及它在國(guó)際化管理中應(yīng)用的戰(zhàn)略和策略對(duì)于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)才更加寶貴。在此背景下,本文以華為為例,對(duì)華為的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)體系和其國(guó)際化經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行了全方位的分析。首先,本文對(duì)國(guó)內(nèi)外的研究學(xué)者有關(guān)于企業(yè)國(guó)際化的定義和理論進(jìn)行了簡(jiǎn)單的分析和描述,對(duì)文章中涉及和應(yīng)用到的有關(guān)于企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程、國(guó)際化路徑、企業(yè)的策略選擇以及SWOT模型分析法進(jìn)行了介紹和說(shuō)明。通過(guò)對(duì)華為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和歷史事件的整理和總結(jié),得出可對(duì)比的數(shù)據(jù)和直觀圖表。在此基礎(chǔ)上,從華為的國(guó)際化歷程和現(xiàn)狀、國(guó)際化動(dòng)因、國(guó)際化路徑的選擇以及華為公司的全方位國(guó)際化經(jīng)營(yíng)策略等方面對(duì)華為公司的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行了深入的分析和解剖。結(jié)合華為公司的歷史選擇和新時(shí)期的時(shí)代背景,得出了其國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的成功因素。本文建立了SWOT模型,結(jié)合內(nèi)部和外部的環(huán)境,將華為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中的優(yōu)、劣勢(shì)進(jìn)行總結(jié)分析,建立了SWOT矩陣,對(duì)華為當(dāng)前形勢(shì)下可能選擇的策略進(jìn)行總結(jié)和歸納。最后結(jié)合華為公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和高科技企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn),為民營(yíng)高科技企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)提供可選擇的策略和建議。對(duì)于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)尤其是高科技企業(yè)而言,華為無(wú)疑是其應(yīng)該學(xué)習(xí)的標(biāo)桿和榜樣。想要在國(guó)際市場(chǎng)上獲得一席之地,首先要對(duì)自己有準(zhǔn)確的定位、對(duì)國(guó)際市場(chǎng)規(guī)則足夠熟悉、選擇合適的目標(biāo)市場(chǎng)、用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看問(wèn)題。華為能夠達(dá)到今天的成就,有外部的偶發(fā)因素,也有內(nèi)部的必然因素,在國(guó)際化的發(fā)展進(jìn)程中,機(jī)遇與挑戰(zhàn)始終共同存在,只有通過(guò)不斷地自身完善和對(duì)外部環(huán)境的了解和適應(yīng),才能使中國(guó)民營(yíng)企業(yè)更好地立足于國(guó)際市場(chǎng)。
【圖文】：

第 4 章 華為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)策略研究國(guó)美、蘇寧、亞馬遜、梅西等。線下銷(xiāo)售則通過(guò)和各大企業(yè)、商場(chǎng)、經(jīng)銷(xiāo)商建立合作伙伴關(guān)系進(jìn)行產(chǎn)品的推廣和銷(xiāo)售。與此同時(shí)，華為也通過(guò)與世界各地的各大電信運(yùn)營(yíng)商合作，對(duì)自己的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行銷(xiāo)售和推廣。而在渠道體系的構(gòu)架方面，華為將營(yíng)銷(xiāo)和合作伙伴分為兩級(jí)，其中一級(jí)渠道伙伴包括總經(jīng)銷(xiāo)商、一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商和華為云經(jīng)銷(xiāo)商。他們可以直接從華為購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品并且的到相應(yīng)支持。華為的總經(jīng)銷(xiāo)商主要承擔(dān)華為企業(yè)業(yè)務(wù)授權(quán)產(chǎn)品的銷(xiāo)售目標(biāo)，，提供物流、資金和二級(jí)渠道支撐平臺(tái)。二級(jí)渠道伙伴則包括金牌、銀牌、分銷(xiāo)金牌、分銷(xiāo)銀牌、分銷(xiāo)電商、認(rèn)證經(jīng)銷(xiāo)商。（見(jiàn)圖 4.1）

資料來(lái)源：華為內(nèi)部管理?xiàng)l例對(duì)員工的考核，華為則采用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核體系，即 KPI 體系。對(duì)員工的職責(zé)進(jìn)行詳細(xì)分工，找出不同的因素和公司利益的相關(guān)性；對(duì)不同崗位的成功因素進(jìn)行定義；確定不同因素和不同指標(biāo)之間的關(guān)系；對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分解。各級(jí)目標(biāo)對(duì)上一級(jí)目標(biāo)負(fù)責(zé)，所有的目標(biāo)都對(duì)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)負(fù)責(zé)（如圖 4.4 所示）華為的員工考評(píng)向來(lái)以結(jié)果為導(dǎo)向，KPI 考評(píng)的結(jié)果與員工的利益緊密地結(jié)合在一起，員工的升遷、工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)都與其結(jié)果有關(guān)。同時(shí)下級(jí)員工的考評(píng)結(jié)果也會(huì)影響上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的考評(píng)，這迫使每級(jí)主管都認(rèn)真關(guān)注自己和下屬的考評(píng)結(jié)果。
【學(xué)位授予單位】：吉林大學(xué)
【學(xué)位級(jí)別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2018
【分類(lèi)號(hào)】：F272.3;F426.63

【參考文獻(xiàn)】

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本文編號(hào)：2641670