【摘要】： 本文以中國港中旅集團收購中國中旅集團這一案例作為研究對象,通過研究企業(yè)并購理論,分析企業(yè)并購后所面臨的整合問題,同時也分析了旅行社行業(yè)的特點和存在的問題,提出行業(yè)橫向并購規(guī)�；�(jīng)營是出路,戰(zhàn)略整合科學合理化方能確保整合成功。 運用PEST理論、五力模型分析中國港中旅集團旅行社板塊(本論文簡稱為香港中旅)并購整合的環(huán)境,用SWOT模型分析了港中旅并購的優(yōu)劣勢以及機會,用六力互動模型勾勒出整合的戰(zhàn)略定位、市場定位。明確提出:在戰(zhàn)略方面,香港中旅要向旅游批發(fā)運營商方向發(fā)展,要明確有所為,有所不為,內外部都需建立批發(fā)零售的垂直分工體系;在戰(zhàn)術方面,要充分發(fā)揮中國港中旅集團的整體優(yōu)勢,提升各旅游要素之間的協(xié)同作戰(zhàn)能力;在組織架構方面,要建立適合旅游服務價值鏈的旅游批發(fā)商母子(或總分)公司運營管理機構,實現(xiàn)旅行社業(yè)務流水線式的標準化、一體化和專業(yè)化運作;在管理方面,要致力于形成人力資本、技術資本、組織資本、客戶資本和社會資本五種資本要素的經(jīng)營管理能力;在生產(chǎn)能力方面,要培養(yǎng)旅游批發(fā)運營的三種核心能力,即產(chǎn)品創(chuàng)新能力、產(chǎn)業(yè)集成能力和品牌運營能力。 論文注重并購整合運營模式、組織架構保障、業(yè)務流程再造、品牌管理、企業(yè)文化重塑等方面進行分析和探討。根據(jù)香港中旅存在的問題,建議實施強總部管控下的專業(yè)化運營管理模式,推動內部資源的整合與共享,充分發(fā)揮協(xié)同效應、網(wǎng)絡優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢。橫向一體化管控,強力掌控產(chǎn)品后端的資源,利用集中采購所帶來的規(guī)模效益和成本領先優(yōu)勢,擴大企業(yè)盈利空間;確立各區(qū)域市場總部產(chǎn)品批發(fā)商的定位,加大對產(chǎn)品的研發(fā),增強產(chǎn)品的競爭力,利用網(wǎng)絡和資本規(guī)模努力發(fā)展成為中國最大的旅行批發(fā)商;市場前端通過中旅的優(yōu)質品牌、服務、產(chǎn)品的競爭力聚集客源,做大市場。 論文提出了具體的整合戰(zhàn)略構想思路和建議方案,重點在商業(yè)模式重塑,業(yè)務流程再造,組織架構整合及業(yè)務板塊的職能定位。引入垂直分工三級組織架構管理體系,為戰(zhàn)略定位和目標實施提供保障。 論文還針對港中旅整合方案的實施所需具備的條件以及文化的整合提出了一些建議。
【圖文】：

重要骨干企業(yè)，總部設于香港，是四大駐港中資企業(yè)之一。是一家以旅游為主業(yè)，鋼鐵、房地產(chǎn)和物流貿易為支柱業(yè)務的綜合性企業(yè)集團。并購后集團將旅行社板塊的所有旅行社都劃撥給旗下的香港中國旅行社有限公司(本文簡稱香港中旅)，擁有香港中國旅行社、中國旅行社總社、北京港中旅國際旅行社、招商旅游總公司等幾十家家全資、控股旅行社，在海外12個國家和地區(qū)設有20家海外分公司，集團投資的芒果網(wǎng)也己成為中國在線旅游的重要力量。形成了以香港為基地，香港、內地、海外“三位一體”的旅游網(wǎng)絡。經(jīng)國務院批準，2007年6月，中國中旅(集團)公司正式并入中國港中旅集團公司，成為其全資子公司。截至2007年底，集團資產(chǎn)總額近400億元，員工達4萬人。中國港中旅集團和中國中旅集團并購前都是中國旅游行業(yè)數(shù)一數(shù)二的大鱷，當然，各自都有自己的優(yōu)勢和不足之處。港中旅的旅行社板塊主要包括四部分，分別是總部位于香港的香港中國旅行社，在內地開設的北京港中旅國際旅行社，2005年并入的招商旅游總公司以及2007年重組的中國中旅集團公司。

導向為補充，，真正實現(xiàn)互利多贏、共同發(fā)展之目的。4)部門職能分工(1)香港中旅管理總部(詳見圖6.3)理息心信管中李判…罵…{篡黨群日旅行社工作部}}管理部客戶管理中心圖6.3:管理總部組織架構圖
【學位授予單位】：復旦大學
【學位級別】：碩士
【學位授予年份】：2009
【分類號】：F592

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本文編號：2708447