發(fā)布時(shí)間：2017-01-21 16:02

  本文關(guān)鍵詞：關(guān)于建筑工程管理中存在問(wèn)題及解決策略的探討，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

　　合理有效的工程監(jiān)管能夠?qū)ㄖこ坦芾砥鸬綐O大的推進(jìn)作用，下面是小編搜集的一篇關(guān)于建筑工程管理問(wèn)題解決措施探究的論文范文，供大家閱讀參考。

　　建筑工程管理是貫穿于整個(gè)工程項(xiàng)目當(dāng)中，起著紐帶的作用，是對(duì)工程各方面進(jìn)行組織協(xié)調(diào)，保證工程順利進(jìn)行，如期完工、檢驗(yàn)合格的一項(xiàng)重要工作。建筑工程管理在社會(huì)的發(fā)展中逐漸成了影響企業(yè)、單位未來(lái)生存和發(fā)展的重要因素，對(duì)建筑工程行業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著積極有效的作用。

　　1建筑工程管理存在的不足之處

　　1.1沒有系統(tǒng)完善的管理機(jī)制

　　為了更好的適應(yīng)建筑行業(yè)的發(fā)展，有效管理建筑施工方面的問(wèn)題，國(guó)家發(fā)布了多個(gè)具有針對(duì)性的法律法規(guī)來(lái)嚴(yán)格規(guī)范建筑行業(yè)市場(chǎng)，使其能夠遵照法律程序科學(xué)有序的發(fā)展。但是在實(shí)際的應(yīng)用當(dāng)中，并沒有發(fā)揮其真正的法律職能，這不但與法律自身的缺陷有關(guān)，還與建筑工程行業(yè)他們急于求成的心理有很大的關(guān)系。特別是有關(guān)工程變更方面的管理制度，有的建筑單位是根本沒有制定這方面的相關(guān)管理制度，有的建筑單位雖然是有相關(guān)方面的管理制度，但也純粹是個(gè)擺設(shè)，并沒有起到任何實(shí)際作用。尤其需要注意的是，工程變更會(huì)給整個(gè)工程造成嚴(yán)重的影響。如果沒有合理的變更管理，那么對(duì)工程造價(jià)、工程預(yù)算等方面都會(huì)產(chǎn)生不利影響，讓整個(gè)工程的成本與最初的設(shè)計(jì)比較有很大的差異，而且這種差異會(huì)隨著變更的增多而加大[1].

　　1.2沒有建筑工程管理方面的意識(shí)

　　大多數(shù)建筑單位的領(lǐng)導(dǎo)人員注意力都是集中在如何快速高效的完成工程項(xiàng)目，提高技術(shù)水平上面，而忽視了對(duì)工程管理方面的建立和加強(qiáng)。他們認(rèn)為沒有必要花費(fèi)多余的精力在工程管理之上，因?yàn)橹灰凑展こ添?xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行施工是完全不會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題的，反而是施工技術(shù)方面需要深入的探討、努力研發(fā)。

　　1.3對(duì)施工隊(duì)伍中人員的管理不到位

　　建筑工程行業(yè)中可以說(shuō)是魚龍混雜，形形色色的人員都有，從普通農(nóng)民工到高技術(shù)人才，他們紛紛聚集到了這里，這對(duì)建筑工程管理來(lái)說(shuō)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。然而在實(shí)際的施工過(guò)程當(dāng)中，施工方往往為了趕進(jìn)度，出現(xiàn)了施工管理各方面的問(wèn)題[2].一是對(duì)有專業(yè)技術(shù)要求的特殊崗位，沒有嚴(yán)格按照要求安排人員進(jìn)行操作，而是讓沒有資質(zhì)的人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)施工，這完全是對(duì)施工人員安全和工程質(zhì)量不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn);二是沒有充分做到科學(xué)合理分配人才，對(duì)有特殊技術(shù)才能的人不能安排其到適合自己的崗位上去，反而只能做一些簡(jiǎn)單的事情，造成了人才的嚴(yán)重浪費(fèi)現(xiàn)象，間接提高了成本;三是沒有相關(guān)的崗前培訓(xùn)，這為施工安全埋下了隱患。很多施工單位為了盡快完工，大量的招聘施工人員，而且要求立即上崗，不會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的教育培訓(xùn)。這些新招的施工人員基本上都是普通農(nóng)民工，文化程度不高，安全意識(shí)淡薄，更容易在施工中出現(xiàn)安全問(wèn)題，因此施工單位更應(yīng)該加強(qiáng)施工管理。

　　1.4沒有設(shè)置合理的工程監(jiān)管機(jī)構(gòu)

　　合理有效的工程監(jiān)管能夠?qū)ㄖこ坦芾砥鸬綐O大的推進(jìn)作用，讓建筑工程管理在監(jiān)管中自發(fā)的提高管理水平，加強(qiáng)管理力度，反之，如果沒有合理的工程監(jiān)管機(jī)構(gòu)進(jìn)行全程的監(jiān)督管理的話，那么管理很容易出現(xiàn)混亂。就當(dāng)前我國(guó)設(shè)置的工程監(jiān)管機(jī)構(gòu)而言并不是很合理，其中缺乏必要的相關(guān)專業(yè)人員，沒有完整齊全的機(jī)構(gòu)編制，最重要的是組織管理混亂，這樣很難發(fā)揮工程監(jiān)管的作用。

　　2解決建筑工程管理方面問(wèn)題的方法

　　2.1對(duì)建筑工程的管理機(jī)制進(jìn)行更新改進(jìn)

　　現(xiàn)代化建設(shè)進(jìn)程的加快，對(duì)建筑工程管理方面的機(jī)制提出了更高的要求來(lái)確保工程的進(jìn)度和質(zhì)量。對(duì)建筑工程的管理機(jī)制進(jìn)行更新改進(jìn)可以從以下方面入手。第一是健全相關(guān)法律法規(guī)，讓建筑工程管理更加科學(xué)化、規(guī)范化[3].對(duì)建筑工程項(xiàng)目的各個(gè)方面都要有明確的法律依據(jù)，制定詳細(xì)的實(shí)施理論和實(shí)施方法進(jìn)行輔助指導(dǎo)。隨著我國(guó)加入世貿(mào)組織，國(guó)際化程度的加深，我國(guó)建筑工程管理業(yè)也要實(shí)現(xiàn)與國(guó)際主流接軌。在研究國(guó)際的相關(guān)建筑工程管理優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，分析探討國(guó)內(nèi)外有關(guān)方面的差異，結(jié)合當(dāng)前的國(guó)家形勢(shì)制定科學(xué)合理的法律體系。建筑工程管理的關(guān)鍵是人，所以要加強(qiáng)對(duì)管理人員相關(guān)法律知識(shí)的普及和培訓(xùn)，讓他們能夠嚴(yán)格按照法律程序辦事，遇到問(wèn)題也能有法律依據(jù)。第二是健全建筑工程管理機(jī)制，保證管理工作能夠井然有序的進(jìn)行。在施工建筑中，施工人員都是技術(shù)性較強(qiáng)的相關(guān)人員，而對(duì)于管理人員就沒有特別嚴(yán)格的要求，這樣也會(huì)給工程的質(zhì)量帶來(lái)一定的影響。所以，有關(guān)部門應(yīng)該對(duì)建筑工程管理方面的人員進(jìn)行崗位培訓(xùn)，加強(qiáng)他們對(duì)崗位的認(rèn)識(shí)以及明確工作內(nèi)容，正確履行管理的職責(zé)，提高工程效率。

　　2.2提高建筑工程管理人員的觀念意識(shí)

　　要發(fā)揮建筑工程管理對(duì)工程進(jìn)度、工程質(zhì)量以及對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要作用，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和相關(guān)管理人員需要深入研究管理對(duì)工程和企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)，把注意力轉(zhuǎn)向建筑工程管理。企業(yè)可以開展研討會(huì)，討論當(dāng)前的相關(guān)形勢(shì)，對(duì)未來(lái)建筑行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行分析，對(duì)建筑工程管理的必要性做出總結(jié)[4].在企業(yè)內(nèi)部向員工傳播相關(guān)的建筑工程管理理念，并且進(jìn)行有效的宣傳。除此以外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員還應(yīng)該設(shè)立建筑工程管理方面的先關(guān)崗位，并且聘請(qǐng)一些具有專業(yè)知識(shí)技能、有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的高素質(zhì)復(fù)合型人才擔(dān)當(dāng)主要負(fù)責(zé)人，提高建筑工程管理人員的水平，保證工程管理的順利進(jìn)行。

　　2.3合理分配人員，做到優(yōu)化配置

　　建筑工程行業(yè)是一個(gè)勞動(dòng)力密集的行業(yè)，而且人員的素質(zhì)普遍不高，所以導(dǎo)致人員分配方面的一些問(wèn)題，一種是認(rèn)為對(duì)于體力勞動(dòng)，誰(shuí)都可以干，所以隨意將人分配到任意的崗位，造成了人員混亂的現(xiàn)象;還有一種就是人才浪費(fèi)，把有技能的人才安排到普通崗位，這樣就導(dǎo)致大材小用，人力資源成本也會(huì)相應(yīng)增加[5].所以優(yōu)化人員配置也是建筑工程管理中十分重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。管理人員可以根據(jù)勞動(dòng)技能和年齡等對(duì)人員進(jìn)行合理分配，做到人盡其才，讓每個(gè)人都能發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，都能為工程質(zhì)量做出自己的貢獻(xiàn)。

　　2.4對(duì)企業(yè)招投標(biāo)要加大管理力度

　　近幾年來(lái)，很多工程項(xiàng)目招投標(biāo)出現(xiàn)串標(biāo)、圍標(biāo)、低價(jià)搶標(biāo)等問(wèn)題，這給建筑工程行業(yè)帶來(lái)諸多不良影響。因此，要嚴(yán)格規(guī)范招投標(biāo)市場(chǎng)，對(duì)企業(yè)招投標(biāo)要加大監(jiān)管力度，加強(qiáng)標(biāo)價(jià)審查力度，保證科學(xué)合理的標(biāo)價(jià)。對(duì)一些違反招標(biāo)規(guī)則，造成嚴(yán)重后果的行為要給予嚴(yán)懲，努力維持招標(biāo)市場(chǎng)的正常秩序。

　　3結(jié)語(yǔ)

　　綜上所述，加強(qiáng)建筑工程管理迫在眉睫，筆者認(rèn)為可以從以下幾方面進(jìn)行：第一、對(duì)建筑工程的管理機(jī)制進(jìn)行更新改進(jìn)�？梢詮闹贫ㄏ嚓P(guān)法律法規(guī)和健全建筑工程管理機(jī)制這兩方面著手;第二、提高建筑工程管理人員的觀念意識(shí)。在企業(yè)內(nèi)部對(duì)員工進(jìn)行建筑工程管理知識(shí)教育，大力宣傳相關(guān)方面的知識(shí);第三、合理分配人員，做到優(yōu)化配置。讓合適的人才在適合的崗位上，使其能夠盡情的發(fā)揮才能;第四、對(duì)企業(yè)招投標(biāo)要加大管理力度，杜絕出現(xiàn)串標(biāo)、圍標(biāo)、低價(jià)搶標(biāo)等問(wèn)題。希望這些能夠給建筑工程的相關(guān)管理部門提供一些參考。

　　參考文獻(xiàn)

　　[1]劉軍軍，竇偉。關(guān)于做好建筑工程管理的有效措施和途徑研究[J].門窗，2012(04).

　　[2]白玉紅，姜楠。加強(qiáng)建筑工程管理的有效措施探討[J].中國(guó)科技投資，2012(21).

　　[3]王波，翁小龍，吳維。建筑工程管理存在的幾個(gè)問(wèn)題及其對(duì)策探究[J].農(nóng)村經(jīng)濟(jì)與科技，2013(01).

　　[4]李世凱。關(guān)于影響建筑工程管理的主要因素及對(duì)策分析[J].黑龍江科技信息，2013(06).

　　[5]陳建寧。關(guān)于建筑工程管理中存在問(wèn)題及解決策略的探討[J].門窗，2013(04).

　　眾所周知，現(xiàn)階段社會(huì)的發(fā)展主要依靠的就是高素質(zhì)人才，以下是小編搜集整理的一篇探究企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合現(xiàn)狀的論文范文，歡迎閱讀參考。

　　摘要：隨著全球一體化的不斷發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了跨國(guó)并購(gòu)，而在跨國(guó)并購(gòu)的過(guò)程中，人力資源的整合又是需要特別注意的一大問(wèn)題。通過(guò)分析企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合存在一定問(wèn)題，探討了企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合的對(duì)策。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè);跨國(guó)并購(gòu);人力資源;整合研究

　　現(xiàn)階段，由于跨國(guó)并購(gòu)所具有的特殊優(yōu)勢(shì)，很多企業(yè)越來(lái)越多的開始使用這一并購(gòu)方式，以期實(shí)現(xiàn)優(yōu)化資源配置、提高效率、降低成本、強(qiáng)化市場(chǎng)地位的目的。當(dāng)前，企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)成為了全球競(jìng)爭(zhēng)化的高度體現(xiàn)，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的主要行為方式之一。為了實(shí)現(xiàn)跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合的更好發(fā)展，我們需要不斷地提出企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合的對(duì)策，促進(jìn)其更好的發(fā)展。

　　一、企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合的現(xiàn)狀

　　現(xiàn)階段，為了促進(jìn)本國(guó)國(guó)家企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步，很多優(yōu)惠政策都偏向了企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)，不斷地予以支持和優(yōu)惠政策，這就導(dǎo)致了進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)的增加。但是在企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)中，人力資源的整合存在著很大的問(wèn)題，因?yàn)橐坏┻M(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)，不可避免地會(huì)出現(xiàn)企業(yè)裁員的情況，這就會(huì)給被并購(gòu)國(guó)家的人力資源帶來(lái)沖擊，而且這種沖擊隨著經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的不斷活躍以及經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，會(huì)變得越來(lái)越大。與此同時(shí)，在企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)中實(shí)現(xiàn)人力資源的整合也會(huì)受到很多方面的限制和制約，而且人力資源的整合包含著很多方面的整合，如果從主動(dòng)與被動(dòng)的角度進(jìn)行分析，那就是人和物的整合。但是人在根本上是與物不同的，因?yàn)樗麄兙哂兄饔^能動(dòng)性、有感情、有思想，因此在對(duì)人進(jìn)行整合的過(guò)程中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)員工不服從的情況，這就使得人力資源的整合比其他各種資源的整合的困難都要大�，F(xiàn)階段，隨著全球一體化的不斷發(fā)展，企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)已然成為大勢(shì)所趨，但是當(dāng)前，人力資源的配置并沒有成為決定企業(yè)成敗的重要因素，因?yàn)槿肆Y源的價(jià)值并沒有被很好的開發(fā)出來(lái)。在全球化的潮流之下，隨著人才占據(jù)著逐漸重要的地位，以市場(chǎng)機(jī)制為導(dǎo)向的人力資源的重新配置和優(yōu)化組合已然是一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)和潮流，只有實(shí)現(xiàn)了人力資源的有效整合，才能夠更好的促進(jìn)企業(yè)的成功經(jīng)營(yíng)和運(yùn)行。在自由貿(mào)易區(qū)內(nèi)，跨國(guó)企業(yè)數(shù)量眾多，對(duì)于人力資源整合的需求也就更加迫切，但就當(dāng)前的情況來(lái)看，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的人力資源整合并不如意。

　　二、企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合存在的問(wèn)題

　　(一)跨國(guó)并購(gòu)使人力資源整合難度加大

　　1.未充分考慮政策法規(guī)

　　企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)在人力資源的整合方面存在著不小的難度，因?yàn)楹芏嗟睦щy擺在眼前。為了實(shí)現(xiàn)人力資源的有效整合，進(jìn)行跨國(guó)兼并的企業(yè)，必須考慮到自己國(guó)家的法律、公司政策、用人政策、勞動(dòng)法規(guī)，以及被兼并企業(yè)所在國(guó)家的一系列政策和法規(guī)和用人政策，如果對(duì)這些基本的情況缺乏了解，在進(jìn)行人力資源整合時(shí)就難免因?yàn)槿狈α私舛艿綉土P和抵制。

　　2.未與被兼并企業(yè)工會(huì)處理好關(guān)系

　　進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)要與被兼并企業(yè)的工會(huì)處理好關(guān)系，所謂工會(huì)是為了維持員工的基本利益和企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展服務(wù)的，如果進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)實(shí)施了一些政策引起了員工的不滿，他們很有可能會(huì)像工會(huì)投訴或申請(qǐng)。而工會(huì)的介入，必然會(huì)在一定程度上對(duì)人力資源的整合產(chǎn)生阻礙，使得進(jìn)行跨國(guó)兼并的企業(yè)花費(fèi)更多的資金和人力、物力，導(dǎo)致人力資源整合進(jìn)展地更為困難。

　　(二)跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)忽視或沒有進(jìn)行有效的文化整合

　　一些企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)，不可避免地會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)或者是多個(gè)國(guó)家之間文化的差異和不同，這種文化的差異必然會(huì)帶來(lái)人力資源整合中的困難和障礙。在不同的國(guó)家，不同的民族，他們擁有自己較為獨(dú)特和不同的管理方式，不同文化有著不同的管理風(fēng)格，如果無(wú)法很好地進(jìn)行有效的文化整合，就會(huì)對(duì)跨國(guó)企業(yè)文化的人力資源整合帶來(lái)不利。如果無(wú)法意識(shí)到跨國(guó)并購(gòu)中文化的差異和錯(cuò)誤理解，就很容易在管理中處理不到位，出現(xiàn)評(píng)價(jià)錯(cuò)誤的情況。因此，在某種程度上說(shuō)，文化整合已然成為跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合成敗的關(guān)鍵要素之一。但是實(shí)際情況中，很多跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后，將企業(yè)的著力點(diǎn)放在協(xié)議的達(dá)成上，卻忽視了對(duì)文化的有效整合。企業(yè)在進(jìn)行很多決策時(shí)，并沒有真正的考慮到并購(gòu)雙方文化的差異，這就無(wú)法達(dá)到雙方都滿意的效果，或者是一些企業(yè)雖然認(rèn)識(shí)到了文化整合的重要作用，卻沒有制定較為詳細(xì)和科學(xué)規(guī)范的策略，這也是當(dāng)前企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)中需要尤其注意的問(wèn)題。如有著深厚中國(guó)文化底蘊(yùn)的跨國(guó)集團(tuán)在收購(gòu)美國(guó)一個(gè)企業(yè)的過(guò)程中，由于對(duì)美國(guó)文化不夠熟悉，事先也沒有安排相關(guān)人員進(jìn)行溝通，導(dǎo)致收購(gòu)整合花費(fèi)了更長(zhǎng)時(shí)間，而且兩方的員工都格格不入，在很大程度上影響了工作效率和質(zhì)量。

　　(三)企業(yè)高端人才的流失

　　眾所周知，現(xiàn)階段社會(huì)的發(fā)展主要依靠的就是高素質(zhì)人才，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，需要大量的吸引和留住高素質(zhì)的人才。但是，如果在跨國(guó)并購(gòu)中沒有很好的實(shí)現(xiàn)人力資源的整合，就會(huì)造成很多影響公司發(fā)展的高素質(zhì)人才的大量流失，一旦這些高素質(zhì)的人才流入到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，則會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生非常不利的影響。因?yàn)�，在跨�?guó)并購(gòu)時(shí)，很多員工都會(huì)擔(dān)心因?yàn)椴①?gòu)問(wèn)題而產(chǎn)生裁員或者是其他突發(fā)狀況，這就嚴(yán)重地威脅和影響到了他們的工作和情緒，如果他們?cè)俪惺苤薮蟮男睦韷毫�，輕者會(huì)影響到自身的工作效率，嚴(yán)重者甚至?xí)驗(yàn)槠髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高價(jià)誘惑而被挖走。

　　對(duì)于中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)而言，由于人力資源整合不利產(chǎn)生人才流失的主要原因有：有的外國(guó)員工擔(dān)心出現(xiàn)新環(huán)境下的適應(yīng)性問(wèn)題，擔(dān)心中國(guó)的企業(yè)會(huì)排擠外籍員工;對(duì)中外文化的差異表示難以接受，對(duì)中國(guó)文化的認(rèn)同度低;有的員工則因?yàn)槭艿揭恍⿲?duì)中國(guó)評(píng)價(jià)因素的影響，認(rèn)為中國(guó)企業(yè)是廉價(jià)的制造機(jī)器，這就無(wú)形中影響了員工的判斷和抉擇。因而，很多員工在得知企業(yè)被并購(gòu)之后，都會(huì)選擇跳槽，這就大大的造成了企業(yè)人才的流失，對(duì)于企業(yè)的未來(lái)發(fā)展是非常不利的。

　　(四)被并購(gòu)企業(yè)員工的心理沖擊

　　當(dāng)一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，并購(gòu)雙方的員工在心理上難免會(huì)出現(xiàn)一種茫然失措的無(wú)力感，因?yàn)樗麄儠?huì)在一時(shí)之間感到無(wú)所適從。企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)已然成為一種主要的變革和發(fā)展趨勢(shì)，成為打破傳統(tǒng)的舊制度的規(guī)范，但是被并購(gòu)的公司員工卻需要很長(zhǎng)的時(shí)間去適應(yīng)，如果得知自己的公司被并購(gòu)，他們很多都會(huì)感到失落，因?yàn)樗麄兪チ藢?duì)自己公司的歸屬感，缺乏了必要的安全感。在這種情況下，員工的心理感情和對(duì)企業(yè)的工作付出程度都會(huì)受到一定程度的影響。他們?cè)诋?dāng)時(shí)的情況下，會(huì)對(duì)自己未來(lái)的定位和發(fā)展產(chǎn)生懷疑，缺乏自信，無(wú)法很好地規(guī)劃自己的未來(lái)。

　　對(duì)于并購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其雖然能夠完成兩個(gè)公司的各項(xiàng)整合，如財(cái)務(wù)、人力資源、銷售等，但各個(gè)部門的運(yùn)營(yíng)都需要人員來(lái)?yè)?dān)當(dāng)，并購(gòu)企業(yè)員工有一定的優(yōu)越感，在與被并購(gòu)企業(yè)員工交流的過(guò)程中所流露出的優(yōu)越感會(huì)讓對(duì)方造成刺激或壓力，也難以實(shí)現(xiàn)兩者的有效整合。對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，比如說(shuō)我們所熟知的中國(guó)聯(lián)想公司并購(gòu)IBMPC公司時(shí)，IBMPC公司的員工最直接的反應(yīng)就是恐懼，甚至在一時(shí)之間出現(xiàn)了“樹倒猢猻散”的情景，因?yàn)楹芏鄦T工對(duì)自己的未來(lái)失去了自信，他們?yōu)榱藨?yīng)對(duì)這種突發(fā)事件，需要做好自我的保護(hù)工作。這就是跨國(guó)并購(gòu)對(duì)人力資源整合產(chǎn)生的不利之處，必須要不斷的改進(jìn)，以便更好的實(shí)現(xiàn)人力資源的整合，以對(duì)企業(yè)并購(gòu)整體水平起到提升作用。

　　三、企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合的對(duì)策

　　企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)，除了要整合各個(gè)部門外，還要強(qiáng)化人力資源及文化的整合，以提升整體競(jìng)爭(zhēng)力，因此，針對(duì)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合存在的問(wèn)題采取相應(yīng)的對(duì)策，對(duì)于確保企業(yè)跨國(guó)整合成功，并提升其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義，具體的措施如下：

　　(一)熟悉東道國(guó)的工會(huì)組織和勞動(dòng)人事政策

　　進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的國(guó)家，必須要熟知被并購(gòu)的東道國(guó)的工會(huì)組織和勞動(dòng)人事政策，一旦開始進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)，甚至在并購(gòu)前期就要著手進(jìn)行相關(guān)工作，要注意與國(guó)際勞動(dòng)組織保持著密切的聯(lián)系，一旦出現(xiàn)問(wèn)題要及時(shí)的進(jìn)行良好的溝通和解決。而且，進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)，還要了解東道國(guó)的勞動(dòng)人事政策，并且要仔細(xì)的研究這些政策對(duì)于人力資源整合和管理的重要影響，盡可能的避免因?yàn)殡p方用人政策和處理對(duì)策的不同而帶來(lái)爭(zhēng)執(zhí)。為了更好的處理被并購(gòu)企業(yè)的一些事情，進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮與東道國(guó)工會(huì)的交流，加強(qiáng)溝通，充分了解被并購(gòu)企業(yè)員工的心理，并積極采取應(yīng)對(duì)措施，保證企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性。

　　(二)進(jìn)行跨國(guó)文化整合

　　文化的差異在很大程度上影響了企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合的力度，而且會(huì)嚴(yán)重的影響員工的正常交流和互動(dòng)，因此，必須要進(jìn)行跨國(guó)的文化整合，但是，有效的文化整合不等于用一方的文化來(lái)改造另一方的文化，甚至是將跨國(guó)并購(gòu)方的文化強(qiáng)加給東道國(guó)，而是要在兩種文化中間找到一個(gè)有效的平衡點(diǎn)，要盡可能的實(shí)現(xiàn)兩種文化的兼容和切合，以便更好的實(shí)現(xiàn)文化的整合。首先，要注意識(shí)別雙方文化的差異。每種文化都有自己的代表性和獨(dú)特性，因此，必須要注意包括國(guó)別文化、民族文化和企業(yè)文化之間的不同，做到有的放矢，不會(huì)引起不必要的誤會(huì)。其次，要注意理解跨國(guó)文化。在進(jìn)行人力資源整合時(shí)，必然要做到對(duì)對(duì)方文化的了解，在了解自己文化和管理理念優(yōu)缺點(diǎn)的同時(shí)，要理解他國(guó)文化，盡可能的達(dá)成文化的認(rèn)同感。再次，還要培養(yǎng)跨國(guó)溝通的能力，也就是要妥善的處理本國(guó)員工與東道國(guó)員工在相處和工作時(shí)的溝通，實(shí)現(xiàn)員工之間的無(wú)障礙溝通，而且盡可能的化解關(guān)于文化的沖突和糾紛，建立很好的交流和溝通渠道。最后，在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)之后，要選擇適合兩國(guó)文化的企業(yè)價(jià)值觀念和發(fā)展模式，以便更好的滿足雙方的需求，在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值觀。

　　(三)建立員工新的心理契約

　　在企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的過(guò)程中，高端人才流失是不可避免的，這主要是由于難以為這些人才提供適當(dāng)?shù)膷徫凰拢瑢?duì)此，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)當(dāng)與東道國(guó)企業(yè)的員工建立新的心理契約，對(duì)于維持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重要的作用，它能夠有效的促進(jìn)企業(yè)與員工精神的交流和互動(dòng)，維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。所謂心理契約就是對(duì)企業(yè)建立的正式契約的細(xì)化和擴(kuò)展1在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)之后，每個(gè)企業(yè)都會(huì)重新建立一份正式的契約，對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)等各方面的情況和員工需要遵守的規(guī)則進(jìn)行詳細(xì)的劃分，但是這種正式的員工并不能將企業(yè)所有的事情都包括在內(nèi)，尤其是對(duì)于員工心理情況的了解和滿足，因此建立一個(gè)新的心理契約可以很好的彌補(bǔ)這一缺陷，通過(guò)建立這一新的契約關(guān)系，可以很好的滿足底層員工的基本需要和需求，知道他們的真實(shí)想法和切實(shí)感受，盡可能的從他們的真實(shí)需要出發(fā)，從而在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)良好的溝通渠道，使東道國(guó)企業(yè)的員工更多的感受到心理的滿足。通過(guò)保留高端人才，才能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展起到支撐作用，保證實(shí)現(xiàn)資源整合。

　　(四)對(duì)東道國(guó)企業(yè)員工進(jìn)行有效激勵(lì)

　　為了避免東道國(guó)企業(yè)關(guān)鍵人才的流失，進(jìn)行企業(yè)跨國(guó)兼并的企業(yè)必須要仔細(xì)的建立激勵(lì)機(jī)制，更好的鼓勵(lì)東道國(guó)企業(yè)員工為了企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。為了留住人才，要盡可能的讓員工積極的投入到企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)造之中，發(fā)揮他們的自身價(jià)值。首先，要對(duì)企業(yè)員工采取鼓勵(lì)和肯定的政策。企業(yè)被并購(gòu)，企業(yè)的很多員工都會(huì)出現(xiàn)惶惑不安的心理，因此要善于對(duì)他們的情緒進(jìn)行安撫，不要對(duì)他們表現(xiàn)出挑剔和輕蔑，要積極的鼓勵(lì)他們投入到企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)造中來(lái)，貢獻(xiàn)出他們自己的一份力。其次，企業(yè)要增強(qiáng)東道國(guó)員工的認(rèn)同感。進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的國(guó)家要讓東道國(guó)企業(yè)的員工產(chǎn)生歸屬感，讓他們知道即便是并購(gòu)后的企業(yè)也是和原來(lái)一樣，對(duì)他們不會(huì)有什么損失，要讓這些員工產(chǎn)生“一家人”的感覺。最后，，要充分的建立有效的用人機(jī)制。必須建立有效的用人機(jī)制，使所有的有才能有價(jià)值的員工能夠充分的發(fā)揮他們的才能，做到人盡其用，更好的為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。

　　四、結(jié)語(yǔ)

　　當(dāng)前企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)成為一種主要的流向和發(fā)展趨勢(shì)，但是在企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源的整合卻存在著一系列的問(wèn)題，比如說(shuō)跨國(guó)并購(gòu)的跨國(guó)性使得一些企業(yè)的人力資源整合的難度提高、一些跨國(guó)企業(yè)忽視或者說(shuō)是沒有進(jìn)行有效的文化整合、東道國(guó)企業(yè)關(guān)鍵人才的流失現(xiàn)象嚴(yán)重、并購(gòu)整合企業(yè)中員工期望重建的難度加大。這些問(wèn)題都阻礙了企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的人力資源整合，因此，必須要采取一些措施，不斷的提高人力資源整合的力度，促使企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)朝向更好的方向發(fā)展。

　　參考文獻(xiàn)：

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　　有關(guān)國(guó)際人力資源管理的研究方向和重點(diǎn)從早期的研究如何將國(guó)際企業(yè)人力資源管理程序整合到為跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略服務(wù)的整體范式中，以下是小編搜集整理的一篇探究國(guó)際人力資源管理問(wèn)題的論文范文，供大家閱讀參考。

　　摘要：當(dāng)前，伴隨國(guó)際人力資源管理(IHRM)的研究不斷拓寬研究視角和多元化，缺乏關(guān)聯(lián)性以及研究?jī)?nèi)容重疊嚴(yán)重阻礙了該研究理論的發(fā)展。本文描述了IHRM的最新研究模型，該研究模型以研究領(lǐng)域存在的問(wèn)題為導(dǎo)向，包含四個(gè)不同層次包括宏觀層次、跨國(guó)公司層次、單位層次和個(gè)人層次的分析。

　　關(guān)鍵詞：國(guó)際人力資源管理;研究模型;多層次分析

　　一、引言

　　有關(guān)國(guó)際人力資源管理(IHRM)的研究方向和重點(diǎn)從早期的研究如何將國(guó)際企業(yè)人力資源管理程序整合到為跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略服務(wù)的整體范式中，以及跨國(guó)公司外派人員的選擇、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、薪酬確定等問(wèn)題(趙曙明，2001)，轉(zhuǎn)向至包含內(nèi)容更廣的組織和背景情境上，包括將企業(yè)人力資源管理實(shí)踐轉(zhuǎn)移到各個(gè)子公司或附屬單位，跨國(guó)公司全球協(xié)調(diào)性和當(dāng)?shù)胤磻?yīng)靈敏性之間的矛盾。Lazarova(2006)指出，作為一個(gè)不斷發(fā)展的研究領(lǐng)域，IHRM充滿活力并且內(nèi)容豐富。然而，在IHRM的研究不斷拓寬研究視角和多元化的同時(shí)，一個(gè)首要的關(guān)鍵性問(wèn)題便是研究?jī)?nèi)容缺乏聚合性和關(guān)聯(lián)性(Buckley & Casson,2009)。此外，該領(lǐng)域的研究還存在以下問(wèn)題：(1)對(duì)于跨國(guó)公司，怎樣進(jìn)行員工管理和(2)管理活動(dòng)帶來(lái)的結(jié)果是什么?(Schuler,Budhwar and Florkowski, 2002; Peltonen, 2012)�；诖�，建立研究模型以反映影響IHRM的復(fù)雜因素并解釋該研究領(lǐng)域所存在的問(wèn)題成為一種必然。

　　二、國(guó)際人力資源管理的最新研究模型

　　回顧IHRM領(lǐng)域的研究，相關(guān)學(xué)者在提出有關(guān)IHRM研究模型方面做出了大量努力，通常的分析框架思路是對(duì)以下幾塊內(nèi)容做出區(qū)分描述，即：(1)影響跨國(guó)公司(MNC)的外生因素;(2)影響MNC的內(nèi)生因素和組織戰(zhàn)略因素;(3)IHRM問(wèn)題和職能;(4)MNC的關(guān)注焦點(diǎn)和目標(biāo)(見Schuler, Dowling and de Cieri, 1993; de Cieri andDowling 2012)。Bjorkman和Welch(2015)吸收了前人的研究成果，提出了一個(gè)包含不同內(nèi)容鏈條的IHRM的理論研究模型。該模型參考了已有IHRM的研究文獻(xiàn)，同時(shí)借鑒了相關(guān)領(lǐng)域的研究發(fā)展成果，例如組織與管理研究、國(guó)際事務(wù)管理和一般人力資源管理。

　　研究模型聚焦在對(duì)IHRM領(lǐng)域不同層面的分析，使用不同分析層次作為該模型框架的一個(gè)分析維度。圖中模型采用表格的設(shè)計(jì)布局，左側(cè)縱向從上至下分別為四個(gè)不同分析層次，即：宏觀(Macro)層次、跨國(guó)公司(MNC)層次、單位(Unit)層次和個(gè)體(Individual)層次。其次，圖中表格橫向從左至右對(duì)不同分析層次所涉及的內(nèi)容作出區(qū)分描述，以此作為模型框架的另一個(gè)分析維度，依次為：影響因素(InfluencingFactors)、人力資源管理職能(HRM Function)、短期結(jié)果(ProximalOutcomes)和長(zhǎng)期結(jié)果(Distant Outcomes)。

　　1.宏觀分析層次

　　在宏觀層次，Bjorkman和Welch主要聚焦在制度或者文化背景是怎樣影響或聯(lián)系不同國(guó)家的人力資源管理實(shí)踐。其中，影響因素的確定基于先前某一個(gè)國(guó)家的制度因素(例如政策法律和社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng))和文化因素(尤其是基于國(guó)家層面不同文化價(jià)值觀的形成)對(duì)企業(yè)的影響以及焦點(diǎn)國(guó)家人力資源管理職能的研究。宏觀層次所包含的內(nèi)容對(duì)理解人力資源職能是怎樣以及為什么對(duì)不同國(guó)家的跨國(guó)公司產(chǎn)生影響是非常有必要的(Aycan 2005; Almond 2011)。同時(shí)在宏觀層次值得注意的是國(guó)家和產(chǎn)業(yè)情境之間的相互關(guān)系。如Ferner(2009)所提出，國(guó)家趨向于對(duì)不同領(lǐng)域發(fā)展出相對(duì)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)給予重點(diǎn)關(guān)注，這有可能影響到勞動(dòng)力的構(gòu)成。此外，由于人力資本需求的結(jié)果和同構(gòu)性壓力，不同產(chǎn)業(yè)之間存在系統(tǒng)性差異(Di Maggioand Powell, 1983)。跨國(guó)公司尋求不斷發(fā)展的愿望受人力資源管理職能范圍內(nèi)的有效技能、工資水平和當(dāng)?shù)厝藛T招聘等影響(Evans, Pucik andBjorkman, 2011)，由此，人力資源管理職能所帶來(lái)的短期結(jié)果包括焦點(diǎn)國(guó)家、地區(qū)和產(chǎn)業(yè)的人力資本形成和雇傭，而更長(zhǎng)期的影響結(jié)果則可能體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)效益上。

　　2.跨國(guó)公司分析層次

　　在跨國(guó)公司層面有六個(gè)主要的影響因素。首先，來(lái)自不同國(guó)家跨國(guó)公司的全球人力資源政策和實(shí)踐以及人力資源部門的特征存在著顯著不同。第二，國(guó)際經(jīng)驗(yàn)影響公司在全球范圍內(nèi)怎樣對(duì)員工進(jìn)行管理。第三，為了與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略政策可能對(duì)其人力資源管理產(chǎn)生影響。第四，公司結(jié)構(gòu)同樣可能對(duì)跨國(guó)公司的人力資源管理產(chǎn)生影響。第五，跨國(guó)公司的控制機(jī)制與關(guān)鍵人員決定相聯(lián)系。第六，高層管理者對(duì)人力資源管理國(guó)際化程度的態(tài)度將在各個(gè)方面產(chǎn)生影響。

　　3.單位分析層次

　　在單位分析層次，所在國(guó)或者說(shuō)東道國(guó)的(文化、經(jīng)濟(jì)和制度)環(huán)境是一個(gè)顯著的影響因素。國(guó)際貿(mào)易研究已經(jīng)認(rèn)識(shí)到對(duì)于所在國(guó)在所有權(quán)結(jié)構(gòu)、公司管理和人員雇傭方面的需求所進(jìn)行操作可能產(chǎn)生的結(jié)果，跨國(guó)公司如何應(yīng)對(duì)所在國(guó)的限制很明顯將對(duì)人力資源管理產(chǎn)生流動(dòng)效應(yīng)。子單位在全球?qū)嶓w范圍的位置層級(jí)對(duì)于怎樣在焦點(diǎn)單位進(jìn)行人員管理至關(guān)重要，影響因素例如依賴性、權(quán)利和影響以及子公司年齡都將對(duì)單位活動(dòng)進(jìn)行調(diào)節(jié)作用。同時(shí)，一般管理人員對(duì)待人力資源活動(dòng)的主觀意識(shí)也會(huì)對(duì)員工的管理方式產(chǎn)生影響。從圖中模型中可以看出，單位層次和跨國(guó)公司層次一個(gè)關(guān)鍵的區(qū)別在于焦點(diǎn)國(guó)家的人力資源實(shí)踐(HR practice)以及其轉(zhuǎn)移和設(shè)置是否與企業(yè)目標(biāo)相一致。本質(zhì)上，人力資源實(shí)踐可被看作是跨國(guó)公司總部或母國(guó)的運(yùn)作以及所在國(guó)組織的實(shí)踐。模型中的一個(gè)關(guān)注點(diǎn)是跨國(guó)公司所設(shè)置的人力資源實(shí)踐在當(dāng)不同員工組的員工感受到區(qū)別時(shí)是怎樣認(rèn)知的。目前，除了研究人力資源實(shí)踐在國(guó)外單位的轉(zhuǎn)移之外，還有對(duì)反方向(海外實(shí)體向跨國(guó)公司總部)的研究。

　　三、結(jié)語(yǔ)

　　本文描述了Bjorkman等人所提出的有關(guān)IHRM的研究模型，該模型的提出試圖將動(dòng)態(tài)的、發(fā)展的但卻分散的IHRM研究進(jìn)行內(nèi)容整合，從而產(chǎn)生統(tǒng)一的研究目標(biāo)。基于該模型，未來(lái)IHRM的研究在某些領(lǐng)域仍然可能不斷深入，例如在宏觀層次，研究不同國(guó)家制度或文化因素和產(chǎn)業(yè)因素之間是如何相互影響從而產(chǎn)生人力資源職能;在跨國(guó)公司層次，根據(jù)實(shí)際情境，研究跨國(guó)公司如何將人力資源管理和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，以及在實(shí)際層面何種戰(zhàn)略變量與人力資源政策和實(shí)際動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)。

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　　由于不同文化背景熏陶下，中外各國(guó)企業(yè)間的人力資源管理模式各有不同，矛盾最為突出，以下是小編搜集整理的一篇探究中外企業(yè)人力資源管理模式的論文范文，歡迎閱讀查看。

　　摘要：當(dāng)今世界，全球化浪潮正以勢(shì)不可擋的趨勢(shì)席卷全球，競(jìng)爭(zhēng)與合作日趨激烈，各國(guó)間的文化交融與經(jīng)濟(jì)交流日益頻繁�？鐕�(guó)企業(yè)，中外合資，企業(yè)跨國(guó)兼并等經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象在國(guó)家經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域?qū)映霾桓F，時(shí)常發(fā)生。雖然國(guó)家和企業(yè)拓寬了發(fā)展范圍，逐漸面向世界市場(chǎng)，呈現(xiàn)諸多優(yōu)勢(shì)與益處，但同時(shí)，不同國(guó)家與民族間的文化差異，經(jīng)濟(jì)建設(shè)的沖突凸顯出來(lái)，日益尖銳，其中由于不同文化背景熏陶下，中外各國(guó)企業(yè)間的人力資源管理模式各有不同，矛盾最為突出。隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，改革開放廣度與深度的不斷拓寬與加深，科技在國(guó)家經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮越來(lái)越重要的作用，其中人才是影響并推動(dòng)科技進(jìn)步的最主要的因素，也是企業(yè)發(fā)展壯大最核心，最關(guān)鍵的動(dòng)力。因此，為了推動(dòng)企業(yè)乃至整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的大發(fā)展，大飛躍，應(yīng)當(dāng)抓住中心和主要矛盾，改革升級(jí)我國(guó)企業(yè)人力資源管理模式，極大程度地發(fā)揮人才對(duì)經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)度。下面本文將就中外人力資源管理模式進(jìn)行探索，比較研究，深入分析各國(guó)人力資源管理差異的根源，以及優(yōu)劣勢(shì)，從而提煉出如何提升我國(guó)人力資源管理效率的幾點(diǎn)建議。

　　關(guān)鍵詞：人力資源;管理模式;特點(diǎn);差異比較

　　隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，經(jīng)濟(jì)學(xué)家與研究者，企業(yè)管理人員的研究與探討，愈加發(fā)現(xiàn)人力資源管理對(duì)企業(yè)乃至國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要性，下面便是一些簡(jiǎn)單的論述，希望能為改革人力資源管理模式現(xiàn)況提供借鑒。

　　一、人力資源管理的具體含義

　　人力資源是一個(gè)綜合性，廣泛性的整體概念或者含義。狹義的來(lái)說(shuō)，人力資源一般是指有能力并愿意為社會(huì)工作的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)人口。而廣義上，人力資源管理的內(nèi)容較為復(fù)雜，包括幾個(gè)大部分：人力資源規(guī)劃，招聘與配置，培訓(xùn)與開發(fā)，薪酬管理，績(jī)效管理，員工關(guān)系。當(dāng)下企業(yè)的人力資源管理模式就應(yīng)當(dāng)充分全面的考慮，安排這幾個(gè)模塊。

　　人力資源規(guī)劃是指企業(yè)對(duì)人才市場(chǎng)進(jìn)行實(shí)時(shí)實(shí)地的調(diào)查，及時(shí)了解人才的具體情況，然后根據(jù)企業(yè)自身的需要制定總體，切實(shí)可行的人力資源計(jì)劃，全局規(guī)劃人才，實(shí)現(xiàn)人才的合理有效利用。招聘與配置即企業(yè)根據(jù)自身內(nèi)部不同層次，不同部分的需求，嚴(yán)格劃分制定人才招聘要求，標(biāo)準(zhǔn)以及數(shù)量，優(yōu)化配置人力資源，物盡其用。培訓(xùn)與開發(fā)，為了縮短新人才對(duì)企業(yè)工作的適應(yīng)時(shí)間，減少工作的失誤率，提高企業(yè)工作運(yùn)行的效率，企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)置相關(guān)部門，相關(guān)人員，專門負(fù)責(zé)對(duì)新招聘的人才培訓(xùn)，開發(fā)，幫助他們盡快熟悉，適應(yīng)企業(yè)運(yùn)作的規(guī)律，以及自己所任職工作的各項(xiàng)事宜。薪酬管理，俗話說(shuō)，沒有規(guī)矩，不成方圓。實(shí)行嚴(yán)格具體，層次分明的薪酬管理體系，不僅方便了對(duì)企業(yè)內(nèi)部的管理，而且更能促使企業(yè)工作人員各司其職，發(fā)揮所長(zhǎng)，保障人員的合法權(quán)利，讓其盡心盡力為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。績(jī)效管理，完善企業(yè)的績(jī)效管理體制，建立不同程度，不同種類的鼓勵(lì)激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性與熱情，激發(fā)人才的創(chuàng)造性與潛能，發(fā)揮人力資源的相應(yīng)價(jià)值。員工關(guān)系，協(xié)調(diào)好員工之間，各部門之間的關(guān)系，員工和睦相處，部門緊密交流，合作無(wú)間，互幫互助，才能提高企業(yè)整個(gè)運(yùn)作效率，使企業(yè)更加有效安穩(wěn)的發(fā)展。

　　二、中外企業(yè)人力資源管理模式的特點(diǎn)與差異

　　針對(duì)中外各國(guó)企業(yè)的人力資源管理模式做了深入的研究調(diào)查，分析了各國(guó)人力資源管理的顯著特點(diǎn)，以及各自的優(yōu)勢(shì)。下面選取了幾個(gè)代表性的國(guó)家，分析了美國(guó)、日本、德國(guó)、韓國(guó)以及我國(guó)的企業(yè)人力資源管理模式。

　　(一)美國(guó)企業(yè)管理

　　美國(guó)是一個(gè)完全徹底的資本主義國(guó)家，發(fā)展的資本主義的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，市場(chǎng)在資源配置中起非常重要的作用。因此美國(guó)人力資源管理模式的特點(diǎn)是自由主義與個(gè)人主義。美國(guó)經(jīng)濟(jì)注重市場(chǎng)對(duì)人力資源管理的調(diào)節(jié)與配置，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的高度市場(chǎng)化，同時(shí)，人力資源管理對(duì)市場(chǎng)需求的依賴度極大，美國(guó)的勞動(dòng)力市場(chǎng)與需求量都較大，但是企業(yè)對(duì)人力資源的需求基本上都能通過(guò)市場(chǎng)得到滿足，政府對(duì)人力資源管理的干涉極少。美國(guó)人力資源管理相當(dāng)?shù)膶I(yè)化，制度化，嚴(yán)格精細(xì)的人力資源管理制度，高度專業(yè)的人力資源管理人員，數(shù)量龐大的人力資源管理團(tuán)隊(duì)，三者的有機(jī)緊密結(jié)合，然后利用現(xiàn)代化科技、手段，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的高科技，專業(yè)化。美國(guó)企業(yè)人力資源管理中重視對(duì)員工的激勵(lì)，采用的是物質(zhì)激勵(lì)。在當(dāng)今利益至上，追求物質(zhì)的社會(huì)，勞動(dòng)力的最重要，最迫切的目的就是獲取物質(zhì)上的報(bào)酬，因此采用物質(zhì)作為激勵(lì)，能夠極大程度激發(fā)勞動(dòng)者工作積極性，使人力資源得到充分利用。當(dāng)前，美國(guó)企業(yè)重視文化建設(shè)與傳播，例如好萊塢大片，迪斯尼樂(lè)園等美國(guó)大型企業(yè)，繼承弘揚(yáng)了美國(guó)優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，也獲得了極大的經(jīng)濟(jì)利益。

　　(二)日本企業(yè)管理

　　日本作為我國(guó)的相鄰國(guó)家，受我國(guó)文化影響與熏陶較深，在企業(yè)管理中有濃厚的文化色彩。受我國(guó)儒家倫理道德，忠君愛國(guó)思想的影響，日本企業(yè)管理奉行的是忠誠(chéng)，以和為貴，團(tuán)結(jié)互助的理念。以往的日本企業(yè)人力資源管理中采用的是終身雇傭制，減少了不必要的人員流動(dòng)，以及因人員流動(dòng)導(dǎo)致的企業(yè)損失，有利于企業(yè)合理正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，除此之外，也保障了員工的權(quán)利，使員工更加安心努力地做好工作，減少了失業(yè)率，有利于社會(huì)穩(wěn)定。在日本人力資源管理中，極其嚴(yán)厲的獎(jiǎng)懲制度，要求員工有極好的職業(yè)素養(yǎng)，嚴(yán)格的職業(yè)保守，盡職盡責(zé)，完全遵守規(guī)章制度。在日本的企業(yè)產(chǎn)品中，極少有劣質(zhì)品，或者山寨品，企業(yè)內(nèi)部很少發(fā)生員工偷懶，偷工減料瘋事情，這都得益于嚴(yán)格有序的管理。當(dāng)前，日本人力資源管理模式在不斷改進(jìn)，逐漸加重創(chuàng)新型人才的任用，在以往的人力資源管理模式中更加重視挖掘員工的潛能以及創(chuàng)新能力。此外，將終身雇傭制改善，嘗試在現(xiàn)在人力資源管理中采用年薪制，發(fā)展其優(yōu)勢(shì)。

　　(三)中國(guó)企業(yè)管理

　　中國(guó)是一個(gè)社會(huì)主義國(guó)家，發(fā)展是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，因此，市場(chǎng)在資源配置中起基礎(chǔ)性作用，人力資源除了依靠市場(chǎng)的自動(dòng)配置，有時(shí)還需要政府的宏觀調(diào)控來(lái)輔助。在中國(guó)的人力資源管理模式中最常見，普遍的是任人唯親、裙帶關(guān)系等現(xiàn)象，人力資源管理模式僅僅是一個(gè)表面上的制度，虛有其表，并未真正貫徹遵守、執(zhí)行，而是屈服于情義、關(guān)系。由于我國(guó)幾千年優(yōu)秀文化，傳統(tǒng)美德，儒家思想的影響，我國(guó)企業(yè)人力管理中勞資關(guān)系與員工關(guān)系較為和諧，矛盾與摩擦較少，便利了整個(gè)企業(yè)管理，營(yíng)造了良好的人力關(guān)系。在中國(guó)大多數(shù)企業(yè)管理中，普遍對(duì)人力資源管理的重視度與關(guān)注度較低人力資源投資少，企業(yè)人力資源培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不足，缺乏專門負(fù)責(zé)人力資源管理、規(guī)劃、培訓(xùn)的人員。在企業(yè)管理中，文化建設(shè)明顯不足，企業(yè)只是一味的追求經(jīng)濟(jì)利益，勿視對(duì)內(nèi)部員工政治文化素養(yǎng)，創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的提高。

　　三、中外人力資源管理差異的根源與比較

　　根據(jù)以上對(duì)中外三國(guó)人力資源管理模式及特點(diǎn)的陳述，可以發(fā)展人力資源管理差異極大，造成這種差異的原因很多，但歸根究地，最主要的因素便是以下幾點(diǎn)。為了學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外人力資源管理的優(yōu)越之處，必須要深入剖析影響因素與根本緣由。

　　(一)國(guó)家文化發(fā)展的影響

　　中外人力資源管理模式各有特點(diǎn)，其中重要原因之一是由于合各國(guó)不同文化背景，文化熏陶。中華幾千多年的獨(dú)特文化，底蘊(yùn)深厚，影響甚遠(yuǎn)。儒家思想，倫理道德觀念在我國(guó)一直占據(jù)主導(dǎo)地位，作用無(wú)可比擬，體現(xiàn)在企業(yè)管理中便是排資論輩，用精神話語(yǔ)來(lái)激勵(lì)員工，靠情義關(guān)系維護(hù)管理。我國(guó)社會(huì)主義文化傳統(tǒng)與其他國(guó)家不同，部分企業(yè)管理中有一些政治色彩與因素，企業(yè)人力資源并不能完全依靠市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)合理有效配置，政府對(duì)資源的宏觀調(diào)控比重仍然較大。

　　(二)國(guó)家間管理思想的差異

　　東西方管理思想存在著較大的差異。東方企業(yè)中強(qiáng)調(diào)集體主義，無(wú)論任何時(shí)候都是個(gè)人利益服從于集體利益，要求員工之間團(tuán)結(jié)、合作、集體共進(jìn)、集體好管理;西方企業(yè)強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義，尊重個(gè)性，理解差異，充分發(fā)揮個(gè)人的創(chuàng)造力與貢獻(xiàn)力，在不斷的競(jìng)爭(zhēng)中尋求突破與進(jìn)步。

　　四、如何促進(jìn)中國(guó)人力資源管理的發(fā)展

　　通過(guò)對(duì)中外人力資源管理模式的比較研究與分析，要想改善促進(jìn)中國(guó)人力資源管理，必須學(xué)習(xí)借鑒別國(guó)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。首先，促進(jìn)人力資源管理更加制度化，減少情義管理的成分，用嚴(yán)格規(guī)范的制度來(lái)約束，管理，規(guī)范企業(yè)人員。其次，加大人力資源的開發(fā)，以及對(duì)人力資源的培訓(xùn)，國(guó)家與企業(yè)都應(yīng)當(dāng)高度重視起來(lái)，逐步加大人力資源管理的資金投入。再者，盡快積極地完善員工激勵(lì)機(jī)制，加大對(duì)員工思想素質(zhì)的教育，提高員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，職業(yè)素養(yǎng)，知識(shí)能力等各個(gè)方面綜合性能力。最后就是，加大企業(yè)文化建設(shè)，打造深厚的企業(yè)文化底蘊(yùn)，促使文化與經(jīng)濟(jì)的緊密相融，發(fā)揮文化的自身價(jià)值自己潛藏的經(jīng)濟(jì)效益。

　　五、小結(jié)

　　總而言之，本文只是對(duì)中外人力資源管理比較研究的些許意見與看法，為了促進(jìn)中國(guó)人力資源管理模式的創(chuàng)新發(fā)展，與時(shí)俱進(jìn)，更加迎合全球化的到來(lái)，還應(yīng)當(dāng)從不同視角更深入探究中外人力資源管理特點(diǎn)。

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　　薪酬體系建立要從飯店激勵(lì)戰(zhàn)略的角度進(jìn)行考慮，以下是小編搜集整理的一篇探究酒店員工激勵(lì)改進(jìn)建議的論文范文，歡迎閱讀參考。

　　一、引言

　　談及管理，就離不開人的管理。而且，只有首先有對(duì)人的正確管理，其它要素才能得以合理、充分地體現(xiàn)其價(jià)值。人不同于其它管理要素，人本身的復(fù)雜性，自主意識(shí)、主觀能動(dòng)性等方面均使對(duì)人的管理比對(duì)其它管理要素的管理困難得多。激勵(lì)，正是針對(duì)人的特點(diǎn)實(shí)施管理的一套系統(tǒng)思想方法。正因?yàn)槿说莫?dú)特性和人在管理中的特殊地位，才使得人的管理---激勵(lì)成了管理中占核心地位的首要職能。酒店企業(yè)作為現(xiàn)代服務(wù)業(yè)中的重要組成部分，在我國(guó)雇傭的員工數(shù)量日益增多，許多大酒店甚至擁有上千名員工，這樣龐大的飯店企業(yè)，如何實(shí)現(xiàn)員工積極性的發(fā)揮，并最終讓員工實(shí)現(xiàn)自我管理以及以團(tuán)隊(duì)的方式為客人服務(wù)，是一個(gè)非常值得研究的課題。西方管理學(xué)中的激勵(lì)理論在激發(fā)飯店員工積極性方面，具有指導(dǎo)意義，而激勵(lì)效果的好壞則取決于飯店管理方對(duì)人性規(guī)律認(rèn)識(shí)的準(zhǔn)確性，正因如此，本文擬在人性假設(shè)的視角下，研究飯店員工的激勵(lì)問(wèn)題。

　　二、激勵(lì)理論

　　(一)激勵(lì)的概念

　　“激勵(lì)”一詞在英文中的對(duì)應(yīng)詞是“Motivation”,該詞中文含義是“動(dòng)力、內(nèi)在要求”.截止目前，較成型的激勵(lì)理論有四種類型，即：“內(nèi)容型激勵(lì)理論”、“過(guò)程型激勵(lì)理論”、“狀態(tài)型激勵(lì)理論”和“綜合型激勵(lì)理論”.

　　(二)激勵(lì)理論要點(diǎn)

　　“內(nèi)容型激勵(lì)理論”重點(diǎn)是從人的需求內(nèi)容來(lái)表達(dá)自己的愿望，通過(guò)對(duì)愿望的最終結(jié)果分析，予其所愿，達(dá)到最終激勵(lì)目的。“過(guò)程型激勵(lì)理論”是在前一種理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，它從人類未滿足的需要到需要的滿足這樣一個(gè)過(guò)程的角度，探討人的行為是如何產(chǎn)生、導(dǎo)向一定目標(biāo)和維持下去或最后終止等問(wèn)題。“狀態(tài)型激勵(lì)理論”主要包括公平理論和挫折理論，它是從激勵(lì)的重點(diǎn)(相對(duì)的)---需要滿足與否的狀態(tài)來(lái)探討激勵(lì)問(wèn)題的。“綜合型激勵(lì)理論”主要包括波特和勞勒的綜合激勵(lì)模式和迪爾的綜合激勵(lì)模式。波特和勞勒的激勵(lì)模式與迪爾激勵(lì)模式的基本特點(diǎn)是從激勵(lì)的全過(guò)程來(lái)分析各個(gè)環(huán)節(jié)上的主要因素，并將這些因素有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)。

　　三、酒店員工激勵(lì)的改進(jìn)建議

　　(一)制定科學(xué)的飯店員工激勵(lì)戰(zhàn)略

　　在人員素質(zhì)較低，尚不能較為主動(dòng)地積極工作的前提下，實(shí)施激勵(lì)戰(zhàn)略的前提是首先能使現(xiàn)有人員完成本職工作，建立起正常的工作秩序。為達(dá)到這一基本目標(biāo)，實(shí)施嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲、強(qiáng)化督導(dǎo)工作等，與激勵(lì)并不矛盾，而是激勵(lì)戰(zhàn)略實(shí)施的最基本前提。在具備了這一基本前提的情況下，培養(yǎng)酒店員工的工作理念，理順情緒，為人們提供發(fā)展和發(fā)揮自己才能的機(jī)會(huì)，才是激勵(lì)戰(zhàn)略實(shí)施中所要做的工作。激勵(lì)戰(zhàn)略，不是激勵(lì)的理想原則，更不是空洞的說(shuō)教，它的思想核心仍然是，在現(xiàn)實(shí)的角度上對(duì)人們行為實(shí)施有效控制，在未來(lái)的角度上促進(jìn)入的全面發(fā)展。

　　在激勵(lì)戰(zhàn)略的實(shí)施必須明確一個(gè)基本原則管理者是每個(gè)人天生就喜歡某種愛好或工作。因此，所有這些人的總和將不可避免地導(dǎo)致一個(gè)愛好能滿足整個(gè)社會(huì)的需求。如果大家有興趣可以得到滿足，每個(gè)人都可以做你想要做的事。由此看來(lái)，即便是沒有來(lái)自于社會(huì)制度之中的那些手法，也可以滿足所有人在社會(huì)中的需求，在法律允許的條件下，如果每個(gè)人都能從自己的興趣出發(fā)，做自身喜歡做得工作，這才是勞動(dòng)的最初目的，便能拋開利益成為一種享受。飯店員工作為人，既然追求經(jīng)濟(jì)利益，那么在激勵(lì)手段的設(shè)計(jì)過(guò)程中，就必須要考慮到人性的自利性，如果飯店服務(wù)本身能給員工帶來(lái)樂(lè)趣，那么他的工作就充滿了意義。

　　(二)激勵(lì)性人力資源政策是飯店員工激勵(lì)的基礎(chǔ)

　　薪酬體系建立要從飯店激勵(lì)戰(zhàn)略的角度進(jìn)行考慮。必須反映戰(zhàn)略發(fā)展的要求，有必要在市場(chǎng)中選擇有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，也考慮到人力資源在企業(yè)內(nèi)部部署的發(fā)展。薪酬體系也應(yīng)考慮建立經(jīng)濟(jì)原則，有必要考慮到在內(nèi)部財(cái)務(wù)支付能力，同時(shí)考慮到不同的員工的薪酬激勵(lì)程度。最終企業(yè)里也要保證公平，以及在同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬水平，以確保他們的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，保障來(lái)吸引和留住人才所需要的酒店。建議酒店在制定自身的人力資源政策時(shí)，在基本工資方面，要實(shí)行崗位工資和績(jī)效工資相結(jié)合的制度，并加強(qiáng)對(duì)各級(jí)員工和管理者的考核力度和合理性，采取措施讓員工真正在工作中發(fā)揮自身的主體地位，也就是自主性的發(fā)揮。為此，可以采取如下配套獎(jiǎng)勵(lì)制度：飯店級(jí)獎(jiǎng)懲實(shí)行“一周公開爭(zhēng)議期”和“內(nèi)部投訴”制度;部門級(jí)獎(jiǎng)懲如有內(nèi)部投訴，將由酒店仲裁。

　　(三)飯店采取措施幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)成長(zhǎng)

　　員工發(fā)展在很大程度上依賴于酒店合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，以與酒店的工作人員一起成長(zhǎng)，我們有一個(gè)“以人為本”,創(chuàng)造酒店進(jìn)取，和諧，平等的氛圍，為員工創(chuàng)造一個(gè)有能力投才華，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的舞臺(tái)，員工謀求職業(yè)發(fā)展是一個(gè)不斷自我完善的過(guò)程到酒店帶隊(duì)訓(xùn)練應(yīng)該是一個(gè)強(qiáng)大的過(guò)程，支持員工的職業(yè)發(fā)展，注重通過(guò)有效的培訓(xùn)，以提高員工的工作保障和工作能力，改變員工使用的潛在員工的發(fā)展，這是人力資源管理的方向。在實(shí)際應(yīng)用中，系統(tǒng)使用的技術(shù)和管理培訓(xùn)，制定崗位輪換的具體手段，職位晉升等方面，每年開發(fā)短期和長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，提高他們的參與和酒店管理的責(zé)任意識(shí)。

　　(四)全面提升員工素質(zhì)

　　進(jìn)行培訓(xùn)的前提就是先要了解企業(yè)自身，了解飯店自身的情況，飯店經(jīng)營(yíng)成功來(lái)源于顧客，顧客愿意來(lái)飯店，也就是因?yàn)轱埖暧泻玫姆⻊?wù)，有舒適的環(huán)境，而服務(wù)周到就要依靠經(jīng)過(guò)專業(yè)訓(xùn)練的員工，這就要求員工有一種尊重顧客、禮貌待客的服務(wù)態(tài)度，這就要從組織分析開始考慮了。組織分析首先要分析現(xiàn)有飯店的情況，酒店這方面做得還不夠，分析分析哪些地方需要改進(jìn)。需要把重點(diǎn)放在加強(qiáng)酒店的訓(xùn)練有：

　　1、電腦自動(dòng)化體系的培訓(xùn)：大多數(shù)的餐飲人員學(xué)歷都不高，更大一部分對(duì)電腦操作的情況不夠了解，要掌握相關(guān)知識(shí)人員對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)師應(yīng)該的，即使是工作中對(duì)電腦使用不多的員工，也要增加培訓(xùn)知識(shí)。

　　2、對(duì)管理人員的培訓(xùn)，現(xiàn)在飯店對(duì)餐飲服務(wù)人員培訓(xùn)相當(dāng)重視，可是卻忽略了中高層管理者的培訓(xùn)。酒店多為經(jīng)驗(yàn)管理者，所以增強(qiáng)其專業(yè)知識(shí)非常重要。

　　3、對(duì)新員工的培訓(xùn)，對(duì)企業(yè)價(jià)值觀進(jìn)行培訓(xùn)，對(duì)酒店規(guī)章制度進(jìn)行培訓(xùn)，對(duì)新員工需培訓(xùn)后考核合格才能上崗工作。

　　四、小結(jié)

　　酒店員工激勵(lì)體系的建立，不是局部的激勵(lì)措施的實(shí)現(xiàn)，而是整體方案基礎(chǔ)上的全面操作，本文所談到的幾點(diǎn)僅僅是激勵(lì)體系建立過(guò)程中的少部分內(nèi)容，今后，需要加以深入研究。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1]祁文雅，汪小莉，蔡張寅。員工滿意度影響因素綜述[J].經(jīng)濟(jì)論壇。2013.(20):85.

　　[2]王壽鵬，常樂(lè)茹。論旅游者不文明行為的情境因素[J].知識(shí)經(jīng)濟(jì)，2014,1(下):105.

  本文關(guān)鍵詞：關(guān)于建筑工程管理中存在問(wèn)題及解決策略的探討，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

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