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精益建造或稱精益建筑（lean Construction）

目錄

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精益建造概述

　　相比制造業(yè)，建筑業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率均較低，為了適應現(xiàn)代工程項目復雜性和大型化的需要，需要有一種新型的工程項目管理理論，從工程項目的全局出發(fā)對工程項目實施的全過程進行科學、系統(tǒng)的管理，克服以前的項目管理理論存在的缺陷。于是在建設工程領域也出現(xiàn)了對這種生產(chǎn)方式的研究，Lauris Koskela在1992年提出要將制造業(yè)的生產(chǎn)原則包括精益生產(chǎn)等應用到建筑業(yè)，并于1993年在IGLC(International Group of LeanConstruction)大會上首次提出“精益建造”(Lean Construction)概念。隨后世界上許多學者、機構(gòu)和建筑公司紛紛投入這一領域的研究，其中IGLC和LCI(Lean ConstructionInstitute)兩大組織已成為精益建造研究的重要推行者和研究基地。

　　通過精益建造理論倡導者十多年的不懈努力，精益建造理論日益豐富，以前的研究成果和近期研究主題分為以下五個方面：(1)基礎理論研究。(2)生產(chǎn)計劃和控制研究。(3)產(chǎn)品開發(fā)和設計管理研究。(4)項目供應鏈管理研究。(5)預制件和開放型工程項目實施研究。

　　精益建造是由精益生產(chǎn)延伸而來，精益生產(chǎn)是流動的產(chǎn)品和固定的人來生產(chǎn)，建筑施是固定的產(chǎn)品，流動的人員來生產(chǎn)。建筑項目具有復雜性和不確定性，所以精益建造不是簡單的將精益生產(chǎn)的概念應用到建造中，而是根據(jù)精益生產(chǎn)的思想，結(jié)合建造的特點，對建造過程進行改造，形成功能完整的建造系統(tǒng)。

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精益建造與精益生產(chǎn)的比較

　　1、生產(chǎn)體系的理論

　　精益生產(chǎn)運用生產(chǎn)轉(zhuǎn)換理論和生產(chǎn)流程理論，生產(chǎn)轉(zhuǎn)換理論讓生產(chǎn)者了解需要做的工作，流程理論讓制造者從浪費的角度實施管理。一切工作流之外的活動都是無效勞動和浪費，不能創(chuàng)造價值。精益生產(chǎn)通過流程管理來消除這些浪費，從而實現(xiàn)“零浪費”。

　　而精益建造是對生產(chǎn)轉(zhuǎn)換理論、生產(chǎn)流程理論和價值理論進行整合，形成一套新的理論——TFV理論(Transformarion—Flow—Value)。由于建筑項目具有唯一性、復雜性和不確定性，建筑業(yè)需運用這三種理論來進行生產(chǎn)。生產(chǎn)理論提供一個確定的生產(chǎn)過程，流程和價值的管理可減輕現(xiàn)場變化給任務造成的不利影響。

　　2、流程

　　精益生產(chǎn)通過“一個流”生產(chǎn)，最大限度消除無價值造成的浪費�！耙粋�流”生產(chǎn)的前提條件是單件流動，單件流動時盡可能使設備的布置流水線化。根據(jù)“IO一致”原則，作業(yè)區(qū)設備的布置一般采用“U”型。精益建造運用過程與價值并存的流程生產(chǎn)。過程流主要是通過物流和信息流，運用拉動式準時化生產(chǎn)的思想實現(xiàn)“零浪費”。價值流首先要識別價值流，使得價值流通暢地流動，最后讓顧客來拉動價值。要讓價值流中能創(chuàng)造價值的各個步驟流動起來，并結(jié)合顧客需要以減少產(chǎn)品不確定性和復雜性。

　　3、計劃體系

　　精益生產(chǎn)采用滾動式生產(chǎn)計劃來指導生產(chǎn)，其包括短期、中長期和長期計劃。精益生產(chǎn)方式比較偏向于指導短期計劃，指導生產(chǎn)運作，中、長期計劃可采用MRP計劃來指導具體的精益生產(chǎn)的節(jié)拍、看板體系。

　　精益建造采用計劃控制體系來進行生產(chǎn)，計劃和控制同時并循環(huán)出現(xiàn)。計劃是為了確定成功的標準，；控制是當施工過程與計劃有所偏差時，進行研究并重新計劃。最后計劃者體系是根據(jù)任務管理和流程管理而實施的計劃控制體系，可以很好的提高計劃的可靠性，從而提高計劃的完成百分比。

　　4、庫存

　　精益生產(chǎn)提倡“零庫存”，減少庫存的有利措施是“一個流”生產(chǎn)，整個過程隨單件生產(chǎn)流程永遠保持流動。在嚴格的按照節(jié)拍組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的庫存會降低到最低限度，從而實現(xiàn)“零庫存”。

　　建筑項目具有不確定性和復雜性，精益建造工作流中就可能有突發(fā)情況出現(xiàn)。為保證工作流的穩(wěn)定，精益建造采取盡可能少的緩沖庫存的方式解決問題。精益建造者在材料上預備了適當?shù)拇尕浕蛘咦尣糠止と顺~完成工作量以保證后道工序的順利進行，工人可根據(jù)情況的變化自行加速或減慢工作。

　　5、設計體系

　　精益生產(chǎn)采用并行開發(fā)來進行有關工作，以設計為主，其他部門共同參與，分工協(xié)作。它可提早發(fā)現(xiàn)開發(fā)設計上的問題，減少失誤或不完善可能帶來的成本損失。當設計開發(fā)完成的同時，產(chǎn)品即可立刻進行批量生產(chǎn)。

　　精益建造運用并行工程，在產(chǎn)品的設計開發(fā)期間，將顧客、開發(fā)、結(jié)構(gòu)設計、施工、銷售進行整合。并行工程的核心思想是在縮短開發(fā)周期的同時，，減少開發(fā)的成本。在并行工程中采用多功能臨時組織全面負責產(chǎn)品的開發(fā)、設計和施工的過程，并根據(jù)實際情況來調(diào)整原有的計劃和設計。

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精益建造與傳統(tǒng)建造的區(qū)別

　　1、生產(chǎn)方式

　　傳統(tǒng)建造運用推動式生產(chǎn)方式，建造商根據(jù)自己的需要來進行建造。整個過程相當于從前道工序向后道工序推動，物流和信息流基本上是分離的，因此有大量庫存而造成不必要的浪費。

　　精益建造則運用拉動式生產(chǎn)方式，建造商根據(jù)市場需求決定產(chǎn)品的成形，再決定產(chǎn)品的施工。整個過程相當于從后工序向前工序拉動，物流和信息流是結(jié)合在一起的，盡可能地保證較少的緩沖庫存。同時還運用最后計劃者體系來保證流程的連續(xù)性，從而消除了等待的浪費。

　　2、優(yōu)化范圍

　　傳統(tǒng)建造是基于各自目的，強調(diào)以市場為導向，建造者以自身利益為中心，優(yōu)化自身的內(nèi)部管理。建造者希望供應商、承包商和分包商最小化各自利益，最大化自己利益。供應商、承包商和分包商各自的相關企業(yè)，都是以對手相競爭的。

　　精益建造則以建筑產(chǎn)品為流水主線，以產(chǎn)品的生產(chǎn)工序為線索，組織密切相關的集成供應鏈。它以整個建造系統(tǒng)為優(yōu)化目標來降低協(xié)作中的交易成本，同時保證穩(wěn)定的需求與及時供應。各相關企業(yè)之間的關系為合作后的“多贏”，采用策略聯(lián)盟和雙贏的思想來合理分配利潤、共享成果。

　　3、業(yè)務控制觀

　　傳統(tǒng)建造方式的用人制度是基于雙方的“雇傭”關系，業(yè)務管理強調(diào)個人工作高效的分工原則。施工過程被看成一系列的單獨行為，忽視工作流的連續(xù)性，整個項目是若干個行為的整合。

　　精益建造在專業(yè)分工時強調(diào)相互協(xié)作和業(yè)務流程的精簡，消除不必要的核實工作，消滅業(yè)務中的“浪費”，減少了很大一部分成本。只有精簡整個流程，才能消除那些不在價值流程圖上的浪費。后，價值流的作用通過消除浪費得到充分的發(fā)揮，成功地傳送了價值。

　　4、質(zhì)量觀

　　傳統(tǒng)建造將很多質(zhì)量問題看成是施工中的必然結(jié)果，建造商提出可允許的不合格百分比和可接受的質(zhì)量水平。他們認為施工過程中產(chǎn)生一定量不合格建筑是不可避免的，采取消極、被動的事后檢驗，但萬一出現(xiàn)問題，將付出沉重的代價。

　　精益建造則基于組織分權(quán)和人與人之間的協(xié)作觀點，認為讓施工人員自身保證產(chǎn)品質(zhì)量的絕對可靠是可行的，避免事后檢查。通過臨時會議實行全面質(zhì)量管理，每個工作人員都可以各抒己見，及時解決施工過程中遇到的所有問題。

　　5、對人的態(tài)度

　　傳統(tǒng)建造體系強調(diào)管理中嚴格的層次關系，決策權(quán)力集中在指揮鏈上，采用以職能部門為基礎的靜態(tài)組織結(jié)構(gòu)。在此體系中人被看成附屬于職位的“設備”，因而工作者對工作失去積極性。

　　精益建造則強調(diào)盡量發(fā)揮人的主觀能動性，同時強調(diào)協(xié)調(diào)。在此體系中決策權(quán)力是分散下放的，采用以團隊工作為基礎的動態(tài)的面向過程的組織結(jié)構(gòu)。將員工看成團隊的成員調(diào)動了員工工作的積極性，使得工作的氛圍相當?shù)厝谇�，在一定程度上提高了工作效率�?

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精益建造理論體系架構(gòu)

　　1．精益建造理論概念

　　目前，國際上對精益建造尚無一個確切的定義。CII(ConstructionIndustry Institute)在一份研究報告中認為：精益建造是一個在項目執(zhí)行中滿足或超越所有顧客的需求，消除浪費，以價值流為中心追求完美的連續(xù)過程。本文將精益建造定義為：精益建造是一種基于生產(chǎn)管理理論，在建設項目交付過程中以價值流為中心，運用專業(yè)的技術和方法，實現(xiàn)顧客價值最大化，浪費最小化的建筑生產(chǎn)管理模式。

　　建筑項目充滿復雜性和不確定性，所以精益建造并不是簡單地將精益生產(chǎn)的概念應用到建造系統(tǒng)中去，而是根據(jù)精益生產(chǎn)的思想，結(jié)合建筑項目的特點，對建造過程進行改造，形成功能完整的建造系統(tǒng)。精益建造與傳統(tǒng)的建造方法不同的是：

　　(1)精益建造有完整的傳送目標的體系，可以更好地達到項目的目標。

　　(2)精益建造以顧客的最大化價值為項目的最大目標，使消費者的價值得到更好的認定、創(chuàng)造和傳遞。

　　(3)同步項目的設計施工過程與管理程序，減少浪費的產(chǎn)生。

　　(4)精益建造對項目的全生命周期進行了動態(tài)的控制，更好地保證項目完成預定的目標。整個精益建造理論的目的就是為了通過建筑項目實現(xiàn)價值的轉(zhuǎn)移，如圖1所示價值轉(zhuǎn)移過程。通過精益建造理論使得項目的客戶目標更明確，完成的產(chǎn)品更符合客戶的需求。

　　圖1：項目價值轉(zhuǎn)移過程

　　精益建造理論體系建筑業(yè)要開展精益建造管理，首先要通過對生產(chǎn)基礎理論模型的分析，建立精益建造理論體系架構(gòu)，然后使用各種輔助技術管理整個工程項目的全過程。而精益建造理論的基礎及技術結(jié)構(gòu)如圖2所示。

　　圖1：精益建造理論體系架構(gòu)

　　精益建造思想是在轉(zhuǎn)換模型理論、流動模型理論和價值生產(chǎn)理論三種基礎生產(chǎn)理論互相作用的基礎上形成的。在此基礎上，精益思想主要應用在以下幾個方面：客戶需求管理、設計模式變革、減少變化提高績效、工程項目標準化管理、項目過程績效評價。而在這些應用理論運用的過程中，又有許多的輔助技術來支持，比如末位計劃系統(tǒng)、價值工程、JIT等。

　　2、精益建造的基礎理論

　　Koskela的研究為精益生產(chǎn)的原則應用于建筑業(yè)奠定了理論基礎，他對傳統(tǒng)生產(chǎn)理論進行分析研究后提出生產(chǎn)的TFV理論，認為人們對于生產(chǎn)過程的認知有三種觀點：轉(zhuǎn)化(Transformation)觀點、流(FlOW)觀點和價值生成(ValUeGeneration)觀點。

　　TFV理論實際是這三種觀點的集成，生產(chǎn)過程中應該對這三方面同時進行管理。TFV理論指出建造生產(chǎn)過程與一般生產(chǎn)過程具有共性，精益生產(chǎn)原則是可以應用到建筑業(yè)的，并且該理論把目前以轉(zhuǎn)化為中心的工程項目管理理論包含進來，豐富了精益生產(chǎn)的理論體系。3精益建造的應用理論

　�。�1）客戶需求管理

　　客戶滿意理論起源于20世紀80年代瑞典斯堪的納維亞航空公司的“服務與管理”觀點。最近幾年，在工程項目建設中對價值管理的關注度不斷提高，主要是因為客戶對質(zhì)量的要求提高和工程項目的復雜程度不斷增加。這些變化也引起了與工程相關學術組織和專家的觀點的改變。項目的成功很大程度上取決于在項目設計過程中，設計團隊如何與客戶進行溝通、如何把握客戶的需求。對客戶需求的管理主要分為以下四個方面。

　　(1)項目利益相關方分析。項目利益相關方分析的目的是為了具體了解項目的業(yè)主和使用者。要達到令項目利益相關方滿意的目的，首先要了解他們的需求。所以說項目利益相關方分析是實現(xiàn)項目成功的基礎，它的主要工作是業(yè)主／項目使用者需求分析。在業(yè)主／項目使用者分析過程中，主要工作就是確定誰是項目的利益相關方、使用者的群體類型以及具體的需求等。

　　(2)項目前期策劃。在工程項目立項至工程正式開工前對項目進行前期策劃，加強對項目總體性的分析和把握，對項目的實施進行全面的研究與判斷，盡可能地了解并滿足客戶的需求，進行項目的前期策劃服務。項目的前期策劃服務，為項目全面順利實施做好準備，并為發(fā)揮公司管理優(yōu)勢，確保項目的集約化經(jīng)營管理，充分了解與滿足顧客要求奠定基礎。

　　(3)雙方信息溝通。信息交流是指項目管理人員和項目利益相關方之間交換信息的各種形式，信息交流是一種雙向的信息溝通，主要功能是實現(xiàn)雙方的互相聯(lián)系，互相影響。

　　(4)客戶反饋。客戶反饋對于衡量項目目標的實現(xiàn)程度，測量項目產(chǎn)品的效能，及時發(fā)現(xiàn)客戶的進一步的潛在需求，改進工程承包企業(yè)的技術和管理水平等方面有重要的意義�？蛻舴答伖芾硪彩强蛻粜枨蠊芾淼闹匾糠帧�

　�。�2）設計模式變革

　　傳統(tǒng)的設計模式是在項目開展之前就決定設計活動的范圍、義務和責任，設計活動經(jīng)常由承包商來完成，再由其把設計交給分包商和制造商，結(jié)果最有資格進行詳細設計活動的人往往無法參與到設計過程中。

　　然而，精益思想要求設計考慮到合理化原則，考慮到項目驅(qū)動者以及利益相關方的需求，進而優(yōu)化建造過程以便于更好地運用價值工程和最佳管理實踐。

　　在新的模式下，設計人員和制造商的角色發(fā)生了以下改變：

　　(1)設計人員把詳細設計轉(zhuǎn)移給制造商，設計人員成為在結(jié)構(gòu)組成部分規(guī)范和定義客戶／使用人員需求的有經(jīng)驗的專家。

　　(2)制造商提供較好的產(chǎn)品規(guī)范，并且花更多的時間來理解客戶需要和建筑設計的關系。

　　（3）減少變化，提高績效

　　變化、流動可靠性和績效之間存在著非常復雜的關系。

　　可變性是工程項目中普遍存在的，必須進行有效的管理。精益思想認為通過降低可變性可以提高勞動生產(chǎn)率，降低成本。減少可變性主要通過如圖3所示的策略進行。通過采取措施降低輸入的數(shù)據(jù)、資源的變動性，來實現(xiàn)工作環(huán)境的穩(wěn)定，最終穩(wěn)定地提高輸出的績效。

　　圖3：項目管理改進策略

　�。�4）工程項目標準化管理

　　所謂標準化管理是指工程項目實施中，在提出標準化要求、貫徹實施標準化要求的總?cè)蝿辗矫�，對計劃進行組織、協(xié)調(diào)、控制，并對人員、經(jīng)費及標準化驗證設施等進行的管理。

　　進行標準化管理需要在標準化系統(tǒng)的控制下進行。標準化系統(tǒng)是指用于工程項目的、相互聯(lián)系的所有標準化文件的集合體，主要由工程項目采用的通用標準化文件和工程專用的標準化文件兩部分組成。建立滿足工程項目產(chǎn)品和工程項目建設過程需要的標準化文件體系是實現(xiàn)工程標準化目標的基礎。標準是標準化工作的基礎，以標準為基本要素，將工程項目采用的通用標準按一定的方式聯(lián)系起來就構(gòu)成了工程標準體系。工程項目專用的標準化文件主要是工程項目范圍內(nèi)的貫徹實施標準和標準化要求的文件，它是按系統(tǒng)層次在研制建設過程中分階段逐步形成的。這兩者相輔相成，缺一不可，只有這兩者結(jié)合才能構(gòu)成完整的標準系統(tǒng)，即工程標準化文件體系。

　　工程項目實施標準化主要對可以標準化的對象按照標準化系統(tǒng)的管理方式實施標準化運作。工程項目管理標準化的主要對象為以下三個方面：

　　(1)工程項目管理程序標準化。

　　(2)工程項目管理內(nèi)容標準化。

　　(3)施工作業(yè)標準化。

　　（5）項目過程績效評價

　　一直以來項目缺少績效評價是影響建筑業(yè)發(fā)展的一個難題�？冃гu價是管理的重要組成部分，可以為項目過程控制提供必要的信息，而且使得建立有挑戰(zhàn)性的可實現(xiàn)的目標成為可能。從2O世紀8O年代初，全面質(zhì)量管理思想(TotalQuality Management，TQM)在西方國家廣泛流行，并促使很多公司開發(fā)和實施績效評價系統(tǒng)。實際上，許多TQM 的基本原則與評價的應用有著很大的關系，比如：根據(jù)實際數(shù)據(jù)提供反饋，在過程中建立持續(xù)改進，在決策過程中鼓勵員工參與等。精益組織應該用設計好的簡練的績效評價系統(tǒng)指導操作和評價操作經(jīng)濟性，激勵人們的精益行為，來指導和激勵持續(xù)改進，并且為決策和管理提供指導。通常由于缺少有效的績效評價系統(tǒng)影響建筑行業(yè)的發(fā)展。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)很大程度上與管理者的態(tài)度和缺少專業(yè)訓練有關。實際上，許多公司只從大的工作范圍評價和控制項目的變化，只有很少公司使用績效評價系統(tǒng)為決策提供信息。傳統(tǒng)的績效評價模式只看結(jié)果和主要原因，績效評價必須從傳統(tǒng)的模式中擺脫出來。影響績效的原因必須提前確認，以便進行測量和過程控制，使得這些原因被控制在設定的范圍內(nèi)。

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精益建造實施的輔助技術

　　1、末位計劃系統(tǒng)

　　在工程建設領域，一般采用流水作業(yè)法組織工程施工。流水作業(yè)法是建立在分工協(xié)作的基礎上的工序組織方法。通過分析把項目目標進行分解，根據(jù)已有的信息編寫項目計劃，選擇計劃中能夠做的，利用現(xiàn)有的資源執(zhí)行已經(jīng)制定好的計劃，簡而言之，就是通過計劃推動項目實施，達到項目的計劃目標。然而，精益建造是一種基于工程項目的建筑生產(chǎn)管理模式，項目的交付是一個系統(tǒng)的過程，在改善局部之前必須優(yōu)化整體，所以LCI倡導從任務到系統(tǒng)再到任務的研究途徑。Ballard和Howell提出了“精益項目交付系統(tǒng)“(Lean project Deliv—ery System，LPDS)，將項目交付過程劃分為精益設計、精益供應、精益安裝及交付使用四個階段，各個階段又有部分工作相互重疊。這種方式與傳統(tǒng)的項目交付方式不同，它為整個交付系統(tǒng)設置了一系列目標，在項目層為顧客最大化績效，把產(chǎn)品設計和過程設計集成在一起，并在項目全壽命周期中施行控制。

　　精益建造將建筑生產(chǎn)看成一個復雜動態(tài)的過程，強調(diào)權(quán)力下放，計劃應基于現(xiàn)場條件制定并且計劃周期以短為宜。Ballard和Howell提出的末位計劃系統(tǒng)(Last PlannerSystem，LPS)就基于此原則。在這種系統(tǒng)內(nèi)下一周期(通常為一周)工作所需資源計劃由工作流末位人員(通常是現(xiàn)場管理人員如工長、班組長等)制定，計劃自下而上匯總，運用完成計劃比指標PPC(Per PlanCompleted)對每周期的計劃完成情況進行考核評價。這樣使得工作流更可靠，而可靠的工作流又能促進其他六種流的有序流動。末位計劃系統(tǒng)已在實際項目應用中取得巨大成效，其基本流程如圖4所示。

　　圖4：末位計劃系統(tǒng)

　　末位計劃系統(tǒng)是一個基于項目計劃的精益生產(chǎn)和管理系統(tǒng)。末位計劃技術是一種生產(chǎn)管理思想，主要是在項目運作的組織和管理中應用精益原理。運用LPS會對項目在成本、工期、質(zhì)量和安全四個方面同時進行改善。

　　雖然末位計劃系統(tǒng)有著諸多的優(yōu)點，能夠解決項目中的許多問題，但是作為一種新的方法，實施中也存在一定的困難。執(zhí)行末位計劃方法存在的障礙如下：

　　(1)時間。執(zhí)行中的主要困難，在正進行的項目中缺少實施的時間。

　　(2)訓練。第二個困難，在實施過程中，訓練非常重要，但就是缺少訓練。

　　(3)組織。正確地面對實施LPS帶來的挑戰(zhàn)，需要不斷地創(chuàng)新和增強組織某些元素的功能。

　　(4)缺少自我批評。缺少自我批評限制了人們從錯誤中學習，因為只有部分問題被認識到。

　　2、價值工程

　　由于工程項目投資一般都比較大，開展價值工程活動所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益也是十分巨大的。所以在工程項目中推廣價值工程活動前景十分廣闊。在項目的設計階段、招投標階段、施工階段以及項目建成投產(chǎn)階段都可以開展價值工程活動。并且，研究和實踐經(jīng)驗證明，盡管在項目實施和運營的全壽命過程中都可以進行價值工程研究，但是就其效益和效果來說，價值工程研究是越早越好。

　　根據(jù)工程項目中的實踐總結(jié)，在工程項目中運用價值工程技術的基本程序如圖5所示。

　　圖5：價值工程工作流程圖

　　具體實施過程中需要有組織者、研究組、主管部門、實施者等相關方的協(xié)調(diào)配合，其中較為重要的為組織者和研究組的選擇以及建立，但這并不排除主管部門、實施者對價值工程實施的重要性。

　　3、準時生產(chǎn)制度(JIT)

　　JIT(Just In Time)被稱為精益生產(chǎn)的典型特征。它指的是一種生產(chǎn)系統(tǒng)，在這種系統(tǒng)里，生產(chǎn)過程中的商品運動時間與供應商的交貨時間經(jīng)過了仔細的安排，在作業(yè)過程中的每一步，下一批(通常批量很小)都會恰在前一批剛結(jié)束時到達，因此才稱之為準時。這樣的系統(tǒng)不存在等候加工的空閑人工、材料與設備。

　　在工程項目中，假設各關聯(lián)部門之間、各關聯(lián)崗位之間的關系同商品生產(chǎn)系統(tǒng)中生產(chǎn)商與供應商、上下生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間關系相同，JIT可適用于工程項目施工管理中。然而，在工程施工管理過程中，應選擇性地采納，而非完全照搬�？刹扇∪缦屡涮啄繕耍合袛�、使系統(tǒng)具備柔性、存貨最小化、消除浪費。各個崗位、部位之間的工作應環(huán)環(huán)相扣，注重時效。消除中斷以及柔性化同工程項目中流的概念相關，Koskela指出生產(chǎn)過程中有七種流：先前工作、場地、人員、設備、材料、信息和外部條件如天氣等。每一種流有其自身屬性且具不確定性，對每一種流的管理應不同。為保證各種流的順暢流動，有時需設置緩沖(Buffer)，如超量生產(chǎn)和庫存。

　　存貨最小化、消除浪費的目標則涉及到施工庫存管理以及最小化浪費的思想。Womack等認為浪費是指消耗了資源而不創(chuàng)造價值的一切人類活動。Ohno對浪費進行了總結(jié)，把它分為七類：殘次品，無需求的超量生產(chǎn)，等待進一步處理或消耗的商品庫存、不必要的工序、人員的不必要調(diào)動、商品不必要的運輸以及等待。Womack等后來又提出第八種浪費：商品設計和服務不符合顧客要求。在對建筑生產(chǎn)中浪費進行研究后，Koskela認為倉促行動也是一種浪費，Macomber和Howell認為信息未被傳遞和信息未被接受都是浪費。Ohno和Womack等對浪費的說明，其實是基于制造業(yè)的。生產(chǎn)制造是一個有序的系統(tǒng)，較易識別不產(chǎn)生價值的活動，而建筑生產(chǎn)是一個復雜的動態(tài)系統(tǒng)，浪費的具體形式不易識別，如保持富余的生產(chǎn)能力，從轉(zhuǎn)化的觀點看是浪費，但從流的觀點看卻可能促進流動。在最小化浪費的過程中必須記住一條重要準則：在改善局部之前必須優(yōu)化整體。

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精益建造的優(yōu)越性

　　1、傳送目標

　　精益建造有更完整的傳送目標，可更好的達到項目的目標。精益建造建立了一套完整的傳送體系，把顧客的要求輸入項目中，設計師按其要求進行設計。在施工時如遇到問題，與設計師及顧客溝通交流，保證產(chǎn)品同時滿足顧客和市場的需求。精益建造強調(diào)流的作用，在項目的開發(fā)階段繪制價值流，在項目的設計與施工階段運用工作流。在精益建造中工作流是使項目成為整體的通道，它減少了因單獨行為而導致的不必要的浪費，最終盡可能完美地完成項目。

　　2、項目目標

　　精益建造以顧客的最大化價值為項目的最大目標，從而使顧客的價值得到更好的認識、肯定、創(chuàng)造和傳遞。精益建造采用拉動式生產(chǎn)，在設計開始階段就把顧客的要求融入到設計中，設計出符合顧客要求的產(chǎn)品。在設計施工階段運用并行工程對設計和施工進行整合，如施工出現(xiàn)意外，可以通過重新設計來保證可靠的流水線。在設計施工階段，顧客可以參與并監(jiān)督項目的全程實施，實現(xiàn)信息的透明化。由于產(chǎn)品是按顧客的要求進行設計的，必然會滿足市場需求，避免了“缺陷”產(chǎn)品的產(chǎn)生。

　　3、管理方式

　　精益建造設計施工過程與管理程序并行，以減少浪費的產(chǎn)生。精益建造在施工設計的同時，根據(jù)現(xiàn)場的實際情況運用5S進行管理。采用最后計劃體系讓管理者清楚地了解項目的執(zhí)行情況，使得管理和實際情況不脫節(jié)。最后計劃者體系是由工作流的最后一個工作人員決定的，由階段計劃、未來計劃和滾動周計劃三部分來構(gòu)成，可以很好的提高計劃的可靠性。這個環(huán)形計劃體系是工作人員根據(jù)現(xiàn)場實際情況制定的，可避免材料及設計的耽誤，保證工作流的順利進行。

　　4、控制系統(tǒng)

　　精益建造對項目的全壽命周期運用動態(tài)的控制，更好地保證項目完成預定的目標。精益建造是根據(jù)生產(chǎn)管理的原理，結(jié)合建造的特點而產(chǎn)生的，它可應用于所有建造中，但尤其適用于復雜的、不確定的、工期短的項目。由于建造的唯一性、復雜性和不確定性，建造者對項目必然要進行動態(tài)的控制。精益建造根據(jù)現(xiàn)場的實際情況制定計劃控制體系，而計劃控制體系的關鍵是處理好可靠性和變化之間的關系，即在有變化的情況下仍然保證流水的可靠性。在精益建造中，要不斷地重復進行計劃和控制體系，同時循環(huán)實施。

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我國采用精益建造的幾點建議

　　1、建造理念的轉(zhuǎn)變

　　因我國還沒有實施精益建造，首先要讓建造者觀念上有所轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)建造以利潤最大化為目標；而精益建造則以顧客的最大化價值為項目的最大目標，同時消除浪費使得利潤相對的最大化。建造者要從整個大的建造體系出發(fā)，采用整體的方法達到最終目標。

　　2、推行總承包制，實現(xiàn)設計與施工整合

　　實行工程總承包制，可解決傳統(tǒng)基本建設管理存在的諸多矛盾，有效降低建筑產(chǎn)品價格，使得造價低、工期短、質(zhì)量優(yōu)。傳統(tǒng)建造是先設計、后施工，而在精益建造中，運用并行工程，采取臨時小組、行為的整合以及決策的措施，來最大化的節(jié)省成本。整合的目標在于減少生產(chǎn)開發(fā)的周期和成本的同時，提供更好的滿足顧客要求的產(chǎn)品。

　　3、項目組織關系的改革

　　開發(fā)商希望所有事情通過一定的措施都受自己控制，而建造商不能滿足這個要求。項目具有不確定性，故在實行精益建造時，開發(fā)商和建造商要建立良好的伙伴關系，用雙贏的思想來獲得共同利益。伙伴是建立在信賴基礎上的，而精益建造是建立在可靠基礎上的，從某種意義上來講，兩者是相通的。

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參考文獻

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