做“云+端”的平臺(tái)

　　UC走到今天，拆成兩條線(xiàn)索講，一個(gè)是事，一個(gè)是人。 

　　事的方面，我們內(nèi)部叫三次創(chuàng)業(yè)：第一次從2004年到2006年，目標(biāo)是活下來(lái)；第二次從2007年到2010年，發(fā)展壯大；第三次從2011年至今，實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。 

　　第一階段的核心是找對(duì)了用戶(hù)需求，確定了正確的發(fā)展方向，即“云+端”架構(gòu)的移動(dòng)瀏覽器。 

　　當(dāng)時(shí)我還在聯(lián)想投資，提出兩個(gè)問(wèn)題：一是單機(jī)軟件從投資角度講沒(méi)有意義，未來(lái)屬于“云+端”的平臺(tái)型公司；二是有天無(wú)地，只能轟炸。想要占領(lǐng)市場(chǎng)，必須靠“陸軍”，也就是主動(dòng)推送。 

　　關(guān)于第二個(gè)問(wèn)題我舉最多的例子是新浪跟騰訊。新浪是第一代門(mén)戶(hù)，騰訊則靠QQ彈窗推送新聞后來(lái)居上。論主動(dòng)訪(fǎng)問(wèn)，新浪流量很高，但總流量上已經(jīng)輸給了騰訊。這提出一個(gè)問(wèn)題，用戶(hù)到底是拉來(lái)的還是推來(lái)的？ 

　　靠拉，你需要天天營(yíng)銷(xiāo)；靠推，則能保持低成本運(yùn)行。因此，從平臺(tái)角度肯定要做推而非拉的平臺(tái)，避免有天無(wú)地。 

　　創(chuàng)業(yè)公司在起步階段要找準(zhǔn)你的產(chǎn)品，找到那個(gè)“1”。沒(méi)找到，永遠(yuǎn)在畫(huà)“0”；找到了，把“1”堅(jiān)持住，后面不停地畫(huà)“0”，就能變成100、1000。 

　　UC一開(kāi)始做UCmail（手機(jī)郵件客戶(hù)端），在嵌入一個(gè)html（超文本標(biāo)記語(yǔ)言）的解析模塊時(shí)，發(fā)現(xiàn)使用該模塊和使用UCmail的用戶(hù)比例是10：1。何小鵬（UC聯(lián)合創(chuàng)始人、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人）堅(jiān)持以數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，便順勢(shì)而為做了瀏覽器。 

　　2006年底我加入時(shí)，UC團(tuán)隊(duì)有13個(gè)人，其中10人在給中國(guó)移動(dòng)做技術(shù)開(kāi)發(fā)。我拉來(lái)雷軍做天使投資，他強(qiáng)烈建議停掉中國(guó)移動(dòng)的項(xiàng)目。 

　　這是總盤(pán)超過(guò)1000萬(wàn)的項(xiàng)目，還有二期、三期。但也有問(wèn)題，移動(dòng)覺(jué)得UC公司小，考察了將近一年，差點(diǎn)把何小鵬他們拖死。比如移動(dòng)會(huì)指定去新疆做測(cè)試，一張機(jī)票來(lái)回就要五六千，那會(huì)兒公司一個(gè)月運(yùn)營(yíng)成本才一萬(wàn)多。移動(dòng)還要求三個(gè)人去，何小鵬說(shuō)只去一個(gè)人，然后在新疆待了一個(gè)星期，回來(lái)就沒(méi)錢(qián)了。 

　　當(dāng)時(shí)我們看到了瀏覽器作為入口的機(jī)會(huì)，覺(jué)得容易做成平臺(tái)，我們就做了一個(gè)破釜沉舟的決定：賣(mài)掉企業(yè)級(jí)市場(chǎng)，全部精力投入個(gè)人市場(chǎng)。

       果斷放棄塞班

　　第二階段最重要的三大戰(zhàn)略決策，一是投入資源開(kāi)發(fā)新一代瀏覽器內(nèi)核U3，二是發(fā)展移動(dòng)游戲的平臺(tái)業(yè)務(wù)，三是國(guó)際化。 

　　2008年時(shí)我們還看好塞班操作系統(tǒng)，諾基亞那會(huì)兒在中國(guó)一年出貨量7000萬(wàn)臺(tái)。但很快，大家判斷趨勢(shì)會(huì)轉(zhuǎn)到智能機(jī)的方向，便從研發(fā)的角度往安卓平臺(tái)轉(zhuǎn)型，不斷抽調(diào)塞班線(xiàn)的人過(guò)去，開(kāi)一次U3的大會(huì)就抽一次，直到把研發(fā)骨干的一半都抽走了。 

　　瀏覽器最難的是內(nèi)核。外殼相當(dāng)于界面，內(nèi)核則決定了瀏覽器收到一個(gè)頁(yè)面時(shí)怎么渲染、如何運(yùn)行。PC瀏覽器大多不做內(nèi)核，直接用IE的，這也成為PC瀏覽器向移動(dòng)瀏覽器轉(zhuǎn)型的門(mén)檻所在。 

　　U3用時(shí)三年多才成型，中間我們充滿(mǎn)了矛盾和懷疑，U3的復(fù)雜度遠(yuǎn)超上一代U2，代碼行在百萬(wàn)量級(jí)。我們還走了很多彎路，比如壓根兒沒(méi)想到手持設(shè)備會(huì)有7英寸以上的屏幕。何小鵬說(shuō)應(yīng)該設(shè)計(jì)一個(gè)大個(gè)子的中國(guó)男人把機(jī)器拿在手上或裝在褲兜里的最大容量，我們當(dāng)時(shí)認(rèn)為連6英寸都不到，所以后來(lái)做Pad時(shí)非常艱難。 

　　這期間塞班將死未死，但我們認(rèn)為會(huì)死，就把整條線(xiàn)關(guān)了。技術(shù)負(fù)責(zé)人不甘心，說(shuō)他同意安卓很重要，但塞班做了這么久也應(yīng)該出來(lái)，起碼不能讓這個(gè)孩子不面世就掛了。 

　　我說(shuō)可以面世，但不是正式版。既滿(mǎn)足他的情結(jié)，還讓他在行業(yè)內(nèi)走一圈。但回來(lái)后我就說(shuō)，一定不能做塞班。 

　　塞班時(shí)代，客戶(hù)端的能力比較弱，很依賴(lài)服務(wù)器端。所有東西在服務(wù)器解析完，知道哪個(gè)是廣告、哪個(gè)是文字，再用最優(yōu)的方式處理，以一個(gè)簡(jiǎn)捷的指令傳下來(lái)展示。比如我們對(duì)圖片，都是重新裁剪大小、調(diào)整顏色，再用最佳的壓縮方式打包下載給手機(jī)。 

　　到了安卓時(shí)代，U3內(nèi)核比U2內(nèi)核強(qiáng)大，本身能在手機(jī)上做完整的渲染，這時(shí)服務(wù)器端便成了一個(gè)配合的角色，聽(tīng)從客戶(hù)端的指揮。比如客戶(hù)端說(shuō)，我在wifi環(huán)境里，網(wǎng)速很快，自己運(yùn)算能力也很強(qiáng)，不需要服務(wù)器端幫忙，你直接給我加載網(wǎng)站。又比如客戶(hù)端在2G網(wǎng)絡(luò)里，出口很小、速度很慢，就會(huì)告訴服務(wù)器端，你幫我處理一下數(shù)據(jù)，壓縮好再給我。

       整合業(yè)務(wù)做國(guó)際化

　　第二件事是2009年全面整合九游。 

　　此前，九游是UC投資的一家做移動(dòng)個(gè)人建站系統(tǒng)的公司。收購(gòu)后，我們把UC游戲中心全部放進(jìn)去，支持九游將手游業(yè)務(wù)做大。 

　　整合最重要的一點(diǎn)是想明白搞死還是搞大。搞大，那就集中所有資源幫它發(fā)展，而不是它幫平臺(tái)發(fā)展。這聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單，但很多時(shí)候是整合完了，平臺(tái)公司自己還有一塊重合的業(yè)務(wù)。比如整合了應(yīng)用市場(chǎng)，你自己還在發(fā)展應(yīng)用市場(chǎng)，體內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，注定失敗。 

　　你相信他比你更懂業(yè)務(wù)，就應(yīng)該把自己的業(yè)務(wù)交給他，而不是倒著來(lái)。就像雷軍跟馬云說(shuō)，俞永福做什么都支持――因?yàn)槲易鲞@個(gè)方向確實(shí)比他們熟。 

　　第三件事是國(guó)際化，我們面臨著兩大挑戰(zhàn)：一是當(dāng)時(shí)還沒(méi)有中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司走出去的成功案例；二是沒(méi)錢(qián)沒(méi)精力，能不能多線(xiàn)作戰(zhàn)？ 

　　但格局比戰(zhàn)略重要，格局變了你必須變，戰(zhàn)略卻很難影響到格局。上一個(gè)格局的勝利者，趕超起來(lái)極其困難，就像微信沒(méi)有直接在PC上追Q(chēng)Q，因?yàn)檫@個(gè)難度很大。 

　　我們認(rèn)為國(guó)際化是下一個(gè)彎道超車(chē)的機(jī)會(huì)，所以即使只有二十多個(gè)人，也想試一試，結(jié)果我們?cè)谝晾首龅搅朔浅４蟮臐B透。一個(gè)同事去伊朗玩，碰到的當(dāng)?shù)赜脩?hù)只要用手機(jī)上網(wǎng)，基本都用UC。但最后伊朗政府把我們禁了，想溝通都不知道找誰(shuí)去，后來(lái)我們就刻意繞開(kāi)這類(lèi)國(guó)家。 　　事實(shí)上光印度、俄羅斯以及東南亞這些區(qū)域人口便接近20億，發(fā)展空間很大。我們從2011年11月設(shè)立印度辦事處至今，已經(jīng)占領(lǐng)了超過(guò)1/3的市場(chǎng)份額，每三個(gè)用手機(jī)上網(wǎng)的印度人里就有一個(gè)UC的用戶(hù)。 

　　第三階段的決策有失有得。 

　　失在應(yīng)用分發(fā)，我們握著UC瀏覽器和天網(wǎng)（塞班平臺(tái)排名第一的手機(jī)應(yīng)用下載站）兩張好牌，已經(jīng)制定了占領(lǐng)應(yīng)用分發(fā)市場(chǎng)的戰(zhàn)略，卻在執(zhí)行層面不夠堅(jiān)決，沒(méi)能擠進(jìn)第一梯隊(duì)。

　　2013年我們做出一個(gè)決策：整合PP助手。當(dāng)時(shí)iOS上只有兩個(gè)玩家―91和PP。91被百度以19億美金并購(gòu)，而我們挑了PP。今天看來(lái)，PP助手的分發(fā)量已經(jīng)超過(guò)91助手，為我們重回應(yīng)用分發(fā)市場(chǎng)第一集團(tuán)軍打下了基礎(chǔ)。

       頭部和腰部

　　另一條線(xiàn)是人和管理。 

　　最初的六個(gè)創(chuàng)始員工肯定是選對(duì)了，包括何小鵬和梁捷（UC技術(shù)負(fù)責(zé)人）。2006年底重組團(tuán)隊(duì)，他們邀請(qǐng)我加入（擔(dān)任董事長(zhǎng)兼CEO），構(gòu)成后來(lái)的UC鐵三角。

　　早期創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)補(bǔ)充合伙人，很少有給自己找老大的，因?yàn)榇蟛糠秩藙?chuàng)業(yè)都有自己操盤(pán)的欲望，UC是特殊案例。何小鵬、梁捷和我能穩(wěn)定地走到今天，非常幸運(yùn)。 

　　另一個(gè)重要的人事調(diào)整是2007年底朱順炎（現(xiàn)任首席運(yùn)營(yíng)官）的加入。這件事我和迅彩（朱順炎在武漢創(chuàng)辦的公司）的整合投資人持不同意見(jiàn)，為此我在董事會(huì)唯一一次紅了臉。 

　　后來(lái)證明我的堅(jiān)持是對(duì)的，，至少產(chǎn)生了兩個(gè)深遠(yuǎn)的影響：一是朱順炎為業(yè)務(wù)拓展起到了至關(guān)重要的作用，奠定了我在董事會(huì)的地位；二是使合伙人團(tuán)隊(duì)的心態(tài)越來(lái)越開(kāi)放，因?yàn)橛嵊栏３晒χ亟M了，朱順炎也成功重組了。 

　　很多公司最后長(zhǎng)不大，不是腳沒(méi)長(zhǎng)大、腰沒(méi)長(zhǎng)大，而是頭沒(méi)長(zhǎng)大。早期是那幾個(gè)人，后來(lái)還是那幾個(gè)人，這樣的公司是做不大的。UC發(fā)展到現(xiàn)在十個(gè)高管，就是源于大家擁抱一個(gè)堅(jiān)定信念：新的合伙人會(huì)帶來(lái)收益。 

　　我們對(duì)合伙人有幾個(gè)要求：首先必須在一個(gè)專(zhuān)業(yè)方向上是專(zhuān)家；其次在團(tuán)隊(duì)里能夠保持簡(jiǎn)單直接的溝通，而不是像政府機(jī)關(guān)那樣天天揣摩上面的意思；最后是說(shuō)到做到，為公司創(chuàng)造價(jià)值。即專(zhuān)業(yè)能力、文化味道再加上業(yè)績(jī)。

　　具體到管理，我們有兩次變革。第一次是在2009年7月，在全公司發(fā)起的，核心思想是從游擊隊(duì)到正規(guī)軍，因?yàn)楫?dāng)時(shí)員工規(guī)模已經(jīng)達(dá)到400人。 

　　100人是一小變，100到400人還是看合伙人的勤奮度，但400人往上，再勤奮也是干不動(dòng)的，需要“腰部”的作用。 

　　原來(lái)大家是郵件往來(lái)，在流程上卡不住。成了正規(guī)軍，我們?cè)黾恿肆鞒坦ぞ吆虸T工具，保證質(zhì)量與效率，避免熱情有余、規(guī)范不足。 

　　第二次變革一直持續(xù)到現(xiàn)在。鑒于員工已經(jīng)超過(guò)2000人，業(yè)務(wù)線(xiàn)變得很復(fù)雜，我的中心思想是從正規(guī)軍到野戰(zhàn)軍。 

　　由于每條業(yè)務(wù)線(xiàn)的成長(zhǎng)周期不一樣，比如瀏覽器偏研發(fā)、時(shí)間長(zhǎng)，而游戲很多時(shí)候就是打沖鋒戰(zhàn)，差異很大，所以各個(gè)野戰(zhàn)軍要形成自己的生長(zhǎng)閉環(huán)，從目標(biāo)設(shè)定、人的角度各自考慮。原因很簡(jiǎn)單，空軍和陸軍的標(biāo)準(zhǔn)能一樣嗎？ 

　　總之，管理變革由三個(gè)原因引發(fā)：一是業(yè)務(wù)的復(fù)雜度；二是團(tuán)隊(duì)規(guī)模；三是競(jìng)爭(zhēng)。改到今天，UC的幾大業(yè)務(wù)板塊都排在行業(yè)一線(xiàn)：瀏覽器第一，移動(dòng)游戲和移動(dòng)搜索第二，應(yīng)用分發(fā)在iOS上第一。

       潛水艇與三好學(xué)生

　　歸根結(jié)底我們是一家研發(fā)型公司，公司接近3000人，前端銷(xiāo)售只有十幾人。我的觀點(diǎn)是產(chǎn)品是1，市場(chǎng)和管理是0。1要立不住，0便倒一片，所以我不迷信渠道。市場(chǎng)解決的是到達(dá)，產(chǎn)品解決的是流向，相當(dāng)于一個(gè)池子的進(jìn)水口和出水口。最重要的資源一定要投入到產(chǎn)品上。

　　產(chǎn)品本身有功能、性能、視覺(jué)和交互等各個(gè)方面，螺旋上升。有的東西不做，長(zhǎng)遠(yuǎn)有問(wèn)題；做了，眼前又有問(wèn)題。后來(lái)慢慢發(fā)現(xiàn)，一個(gè)好的用戶(hù)產(chǎn)品，其實(shí)往往也是渠道產(chǎn)品。這個(gè)渠道不是指它的下載量，而是品牌和口碑，是產(chǎn)品本身也成為其他產(chǎn)品的發(fā)行通道，比如百度、QQ。

　　另一方面，UC的發(fā)展軌跡是先當(dāng)潛水艇，再浮出水面。如果我要給創(chuàng)業(yè)公司一條建議，那就是能當(dāng)潛水艇，決不當(dāng)巡洋艦。但被逼無(wú)奈浮出水面的話(huà)，要快速轉(zhuǎn)變角色。 

　　現(xiàn)在回過(guò)頭看，2007年融資之后，我們沒(méi)為錢(qián)發(fā)過(guò)愁，最痛苦的還是把人員壓到U3的那段時(shí)間。小米是精英創(chuàng)業(yè)的正面案例，但事實(shí)上小米這種模式也有它自身的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)轫敿庋邪l(fā)人才的忍耐周期是兩到四年。兩年內(nèi)認(rèn)為方向不對(duì)，拍屁股走人；方向?qū)Γ哪陜?nèi)沒(méi)打到位，也拍屁股走人。所以要高舉高打，第一高成本，第二高號(hào)召力，第三高發(fā)展節(jié)奏。 

　　相應(yīng)地，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要求，我總結(jié)是“三好學(xué)生”——

　　首先要干得好，帶著整個(gè)業(yè)務(wù)往前走，所有人跟著你能成事；其次要想得好，你的預(yù)判大家能接受，事實(shí)也印證了你想得對(duì)；最后要講得好，關(guān)鍵在于對(duì)你講的內(nèi)容的自信。圈內(nèi)很多朋友都說(shuō)永�？诓藕�，但實(shí)際上我高考語(yǔ)文不及格，2007年1月3日開(kāi)第一次公司全體會(huì)時(shí)，才十幾個(gè)人，我也緊張。但現(xiàn)在無(wú)論演講還是內(nèi)部郵件都比較流暢，因?yàn)椴幌裨瓉?lái)寫(xiě)作文時(shí)東拼西湊，現(xiàn)在是真正自己總結(jié)出來(lái)的東西。 

　　從這個(gè)角度看，公司不同的階段，領(lǐng)導(dǎo)扮演的角色也不一樣。小公司的領(lǐng)導(dǎo)者就是標(biāo)兵。跑市場(chǎng)、談合作，不能站在隊(duì)伍外圍，一定要是業(yè)務(wù)上做得最好的。中等規(guī)模時(shí)像放風(fēng)箏，有時(shí)該松線(xiàn)，有時(shí)該收線(xiàn)，有時(shí)自己需要到一線(xiàn)，有時(shí)必須退出一線(xiàn)。 

　　而UC走到今天，我的核心工作就是找路。 

　　下個(gè)周期是多屏的世界，屏幕多元，入口多元。微信很難在大屏上產(chǎn)生足夠的價(jià)值，特別是非溝通的屏，因此將和QQ并行不悖，很難說(shuō)誰(shuí)取代誰(shuí)。PC的市場(chǎng)占有率降到某個(gè)點(diǎn)會(huì)停滯下來(lái)，TV則將成為下一代主力屏幕之一。

　　因此，通過(guò)云端掛接多個(gè)入口，在多屏上打關(guān)聯(lián)，應(yīng)用的黏著力會(huì)更強(qiáng)。同時(shí)，利用云端的大數(shù)據(jù)，可以創(chuàng)造許多新的產(chǎn)品。未來(lái)有很多機(jī)會(huì)，這也是為什么我們選擇阿里的原因。

       來(lái)源：《創(chuàng)業(yè)家》雜志  口述/UC優(yōu)視CEO、阿里UC移動(dòng)事業(yè)群總裁 俞永福

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