【摘要】：股權(quán)激勵(lì)是現(xiàn)代社會(huì)中企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的方式之一,屬于長(zhǎng)期激勵(lì)措施,其核心目的是:通過產(chǎn)權(quán)變革,使企業(yè)雇員獲得資本性產(chǎn)權(quán),從而能以所有者的身份參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過程之中,把雇員的利益與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益牢牢的綁在一起,最大化激發(fā)雇員勞動(dòng)積極性,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。為解決上市公司經(jīng)理人員及核心業(yè)務(wù)人員委托——代理問題,吸引并長(zhǎng)期激勵(lì)這些人員,股權(quán)激勵(lì)措施作為一種有效的激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)在西方國家得以廣范應(yīng)用。由于非上市公司自身存在較多缺陷又加之當(dāng)前嚴(yán)酷的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境,導(dǎo)致很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難。通過實(shí)施虛擬股權(quán)激勵(lì)可以吸引、激發(fā)高素質(zhì)人才的勞動(dòng)積極性,從而推動(dòng)企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力,改變過度依賴低盈利、粗放型發(fā)展的落后局面,最終使企業(yè)擺脫困境,走上健康發(fā)展之路。 本文采用案例研究的方法,以廣東省中國旅行社股份有限公司作為本文的研究對(duì)象。該公司原為一家經(jīng)營(yíng)狀況不佳、業(yè)務(wù)分散、競(jìng)爭(zhēng)力缺乏的企業(yè),但經(jīng)過實(shí)施虛擬股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制后,最終成為了國內(nèi)領(lǐng)先的旅游企業(yè)。本文分析了廣東省中國旅行社股份有限公司實(shí)施虛擬股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制的背景、過程、內(nèi)容及效果,最終歸納了廣東省中國旅行社股份有限公司虛擬股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),并提出了改進(jìn)方案。 在案例正文部分,首先回顧了廣東中旅的發(fā)展歷程、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀以及所面臨的市場(chǎng)及業(yè)務(wù)骨干流失的挑戰(zhàn)。在回顧其在實(shí)施虛擬股權(quán)激勵(lì)前面臨的困境基礎(chǔ)上,通過對(duì)股票期權(quán)的理論分析得出虛擬股票期權(quán)是適合廣東中旅的激勵(lì)制度。然后,對(duì)廣東中旅所實(shí)施的虛擬股票期權(quán)方案進(jìn)行了詳細(xì)的描述。最后,通過實(shí)施虛擬股票期權(quán)方案前的一年和實(shí)施方案后的三年進(jìn)行了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的對(duì)比,對(duì)方案實(shí)施的效果進(jìn)行了評(píng)價(jià),證明了廣東中旅虛擬股票期權(quán)方案的實(shí)施取得了明顯的效果。 在案例分析部分,首先對(duì)廣東中旅進(jìn)行虛擬股票期權(quán)激勵(lì)的動(dòng)因進(jìn)行了分析,指出了其主要?jiǎng)右蛟谟诼眯猩缧袠I(yè)的市場(chǎng)需求持續(xù)增長(zhǎng)但競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,而廣東中旅內(nèi)部資源和動(dòng)力不足;其次,就廣東中旅實(shí)施虛擬股票期權(quán)方案過程中所出現(xiàn)的問題,對(duì)方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)的排列和分析,從激勵(lì)邏輯、兌付風(fēng)險(xiǎn)、股本數(shù)量和結(jié)構(gòu)以及對(duì)非上市公司的股票激勵(lì)等方面指出了虛擬股票期權(quán)方案的優(yōu)點(diǎn);從授予對(duì)象范圍、激勵(lì)基金的計(jì)算、行權(quán)及兌付日價(jià)等方面指出了虛擬股票期權(quán)方案的缺點(diǎn);最后,在結(jié)合前文論述和對(duì)目前實(shí)施虛擬股權(quán)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上,總結(jié)提出適合我國的非上市公司虛擬股票期權(quán)設(shè)計(jì)方案。
【學(xué)位授予單位】：華南理工大學(xué)
【學(xué)位級(jí)別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2011
【分類號(hào)】：F272.92;F592.6
【圖文】：

增長(zhǎng)了 1.16 倍；凈利潤(rùn)從 902 萬元增長(zhǎng)到 2300 萬元，增長(zhǎng)了009 年 12 月，廣東中旅用 3 年時(shí)間累計(jì)完成營(yíng)業(yè)收入 39.4 億元，完成。機(jī)構(gòu)及員工構(gòu)成 年改組為集團(tuán)公司前，廣東省中國旅行社旗下企業(yè)主要有房產(chǎn)公司、、華僑大廈。2000 年改組為集團(tuán)公司后，對(duì)華廈大酒店、華僑酒店、學(xué)城商務(wù)酒店和酒店管理公司等酒店板塊進(jìn)行資產(chǎn)整合，組建了廣東控股有限公司；以汽車公司、旅行社和旅游投資公司為基礎(chǔ)，聯(lián)合香及珠三角等四家中旅社發(fā)起組建了廣東省中國旅行社股份有限公司。主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行了改制，通過 MBO 的形式，中旅集團(tuán)徹底從這些非主中旅集團(tuán)共有員工約 3500 人。組織架構(gòu)如圖 2-1 所示。

第二章 廣東中旅概況及挑戰(zhàn)中旅集團(tuán)組織架構(gòu)圖說明：中旅集團(tuán)董事會(huì)下設(shè)四個(gè)專業(yè)委員會(huì)：投資管理委員責(zé)投資決策；預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)預(yù)算的審核；薪酬委員會(huì)負(fù)責(zé)薪酬；建設(shè)工程及物資采購委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)建設(shè)工程及大宗物資采購的招標(biāo)工作。集團(tuán)本部共設(shè)四個(gè)職門并全資擁有華廈國際，控股廣東中旅。廣東中旅承載著中旅集團(tuán)賴以發(fā)家的主業(yè)旅行社業(yè)，并肩負(fù)著成為中旅集團(tuán)第一個(gè)上市的業(yè)務(wù)板塊。廣東中旅共有員工 1200 人，其組織結(jié)構(gòu)如圖 2-2 所示。

【參考文獻(xiàn)】

相關(guān)期刊論文 前7條

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本文編號(hào)：2765593