【摘要】 當前市場競爭環(huán)境中，僅憑個人的力量已無法為企業(yè)或組織帶來更高效益和更大發(fā)展空間，團隊作為伴隨管理實踐發(fā)展而產生的組織形式，在現代企業(yè)經營與管理中的地位顯得愈來愈重要。項目管理作為企業(yè)擴大市場、增加效益、獲得競爭優(yōu)勢的主要手段，在整個運行過程中，團隊建設對其有至關重要的影響。本文通過對山東省日照市青峰嶺旅游項目團隊建設的深入研究，發(fā)現目前該項目在團隊建設上主要存在以下幾方面問題：一是組織機構和職能部門的問題，二是招聘管理方面的問題，三是績效管理方面的問題，四是信息溝通機制存在問題，五是項目團隊沖突管理的問題。針對日照市青峰嶺旅游項目團隊建設存在的問題，本文試圖在理論結合實際的基礎上提出有針對性的解決對策：選擇優(yōu)秀團隊領導；構建完善的人力資源管理體系；明晰團隊的權責機制；樹立高尚的團隊理念；建立有效團隊建設管理機制；合理并充分應用團隊考核結果；建立完善的團隊溝通機制；融入企業(yè)文化建設，等等。本文不僅為團隊建設理論研究進行了豐富和發(fā)展，也為旅游項目的團隊建設提供了具體的參考和借鑒，找出旅游項目團隊建設的問題所在，如何采取必要和有效的措施加強項目的團隊建設，從而為提高企業(yè)的效率和效益服務。 

第一章 緒論

 

1.1 研究背景和意義
20 世紀中葉，日本創(chuàng)造了一個經濟奇跡，迅速成為世界最大的經濟體，在具有國際競爭能力的企業(yè)中，其數量在世界上排名第一。日本的這種經濟奇跡使得美國等西方國家對其產生了強烈的興趣，他們希望能通過研究日本企業(yè)找出這個奇跡產生的秘密。經過廣泛研究，人們發(fā)現，在日本企業(yè)內出現的一種新型的組織——團隊，企業(yè)全體員工“團隊精神”的強大遠遠高出能力突出的個人。因此，各國開始重視組織的項目團隊建設與研究。直至今日，團隊的建設和組織已成為世界許多優(yōu)秀企業(yè)，甚至政府部門的一種寶貴資源。在美國，82%的大型公司的員工，至少有 50%是組成各個團隊工作，68%的小型制造企業(yè)，其員工多以生產隊、項目團隊等形式出現。而如豐田、通用、西門子等一些大型集團公司，出現越來越多的小型獨立團隊組織、自我管理團隊、高績效團隊或獨立工作組等各種名稱的團隊。微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨說：“在這個競爭的時代，做任何事情，如果只有單槍匹馬，沒有集體或團隊的力量來獲得真正的成功是不可能的。相反，如果我們指導每個人用能力和知識一起面對任何一份工作，我們都會獲勝。”因此，如何組織和建立有效的項目團隊，并對項目團隊進行有效建設與管理已成為企業(yè)管理中最為重要的研究課題。
項目管理中的重要組成部分是項目團隊，因此項目建設中的核心問題是如何進行項目團隊建設。無論是哪種類型項目，只有采用正確的管理方式和方法，我們才可以實現最終的目標，但在任何時候，人力資源都是企業(yè)所有生產要素中最重要最寶貴的第一資源，因此相對于企業(yè)項目內員工如何管理的問題，有必要設計一套卓有成效的管理內部人力資源系統(tǒng)。

現在，很多項目團隊建設理論得到了很好地實踐和運用，并深入到管理學科中去，得到進一步發(fā)展。項目團隊建設等方面的體系和理論應用于實際項目運作時，由于項目團隊建設的收益無法用具體的標準來定位和衡量，總會出現認識上和管理上的偏差，以及由于項目特殊性所引起的新問題和新矛盾，這也使項目團隊建設很容易被輕視。

 

1.2 研究現狀
1.2.1 國外研究現狀
前面說過，團隊管理最早出現在 20 世紀 50 年代的日本，在 60 年代，美國通用汽車公司領導人發(fā)現，組織團隊能顯著提高產品質量和員工的工作滿意度，到 90年代，歐洲開始適用團隊工作模式。斯蒂芬·羅賓斯定義項目團隊為一個以個人組成的正式群體的相互合作達到某一目標的團隊，分為命令組、跨職能團隊、自我管理團隊和工作小組，他主張，組織是為取得某個共同目標而進行合作的兩個以上人員構成的團隊。即有同樣追求的一群人，為實現集體目標，通過協(xié)調與整合，發(fā)揮個人的主觀能動性，并運用團隊的整體思考把所需的人財物集中從而形成更強、更有戰(zhàn)斗力的群體�？�·坦納認為，任何成功的企業(yè)必定有一個強大而有效的團隊。無論想法多么偉大、企業(yè)資源如何豐富、地理位置怎樣優(yōu)越、廣告如何有吸引力，企業(yè)最后成功還是取決于員工和團隊的力量。他提出員工管理三個關鍵因素是企業(yè)分配、項目團隊建設與激勵�？ɡ锎估照J為，今天，越來越多的企業(yè)工作都是基于團隊工作，工作單位不按部門或功能區(qū)分，而是根據團隊的工作。

美國于 1996 年開展的一次團隊建設調查研究發(fā)現，80%以上的企業(yè)中有多于一個團隊的存在，特別是有很多具有自我領導的團隊，約在 35%—50%之間，美國產生這樣的團隊環(huán)境是因為：首先，美國企業(yè)組織的成批產生提供主要的理論支撐是以人為本的管理，以及參加的全體成員所共有的意識理論的發(fā)展；其次，國際化趨勢導致競爭的加劇，公司通過裁員來應對變化，客觀上促進團隊管理的新方式出現；最后，公司聲譽效應也是企業(yè)開始使用團隊工作方式的主要原因。同一時代，歐洲的公司也開始使用團隊形式工作。但是，與美日等國家相比較，企業(yè)擁有團隊的數量不多。歐洲的團隊管理有其自身的特征：一是在使用團隊管理方式的同時依舊保存著強有力的直線指揮管理模式，公司的控制能力強，這種模式和美國相比，美國公司團隊的自我管理程度更高；二是歐洲在創(chuàng)新情況下采用團隊開發(fā)的情況較多，是完全獨立的，不參與日常的工作事務，公司的資源幫助也會更多，提供更全面的保障，而與之相反的是，美國公司組織團隊建立和工作環(huán)節(jié)中，卻很少能夠得到領導或高層的保護。

 

第二章 項目團隊建設理論

 

2.1 項目管理理論
2.1.1 項目管理的產生與發(fā)展
項目管理是隨著科技進步和項目的復雜化、大型化逐漸演變出的一類管理學科。在多個應用領域發(fā)展下形成了項目管理，譬如工程學等，其重點側重于把資源合理配置，在此情況下利用各類學科的理論基礎知識，怎樣依照項目的特點找到組織與管理的最佳方法，且其所涉的內容極具廣泛性，具體到從計劃到實施至最終完成的一個完整項目的每個進度，項目費用的控制與把握、項目范圍管理、項目人力資源管理、項目的質量管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目的綜合管理和項目采購與合同管理，因此，從整個項目的概念階段、設計階段、實施階段至終止階段都需要進行項目管理的實施，其存在于項目的整個生命周期。

在文明社會的初期，項目管理的概念就已經開始被使用。項目管理先驅是亨利·甘特（Henry Gantt）和亨利·法約爾（Henri Fayol）。早在一戰(zhàn)時期，一個用條形圖來表示進程的完整地系統(tǒng)從甘特手中誕生，即甘特圖（Gantt chart）。甘特圖作為一種標準化格式，使用圖示的方式，在日程表上通過列出一系列項目以及項目各自的開始和結束的時間來顯示整個項目活動的進度，由于甘特圖非常的簡單明了，所以在大部分簡單的短期項目活動中得到了廣泛運用，并使計劃、控制技術一并成為項目管理的重要工具。而被后人尊稱為“現代經營管理先祖”的管理學大師法約爾，其最主要的貢獻是提出把管理活動分為計劃、組織、領導、控制和決策活動的五大職能，再加上 14 條管理原則：權力和責任；勞動分工明確，遵守紀律；服從集體領導；個人利益服從整體利益；人員報酬；集中化；等級鏈；秩序；公平；人員的穩(wěn)定性；提倡首創(chuàng)精神；人員的團結構成，上述內容也構成了法約爾一般管理理論的核心內容。早在20 世紀初期，就有部分極具創(chuàng)造力的商人和工程師們開始著手負責一些工程項目的管理，到了 20 世紀五十年代，不同的組織和機構都開始著手于一些項目管理技術的具體使用，以便完成各類復雜的項目工程，因此人們認為 20 世紀五十年代是現代項目管理的開端，同時也標志著管理學科中的一個重要分支已逐步形成——項目管理。如今，管理理論在形成時，大致經歷了以下三個階段：第一階段的傳統(tǒng)管理理論是在19 世紀末到 20 世紀初這一期間所形成，這個時期中的管理理論雛形初見，且逐漸在項目工程中得以應用；第二階段的管理理論是在 20 世紀初到二戰(zhàn)期間形成，其中基礎理論是“行為科學”和“組織學”，此時管理理論及形式和部分組織行為學的內容有所關聯(lián)，進一步得到了較好的細化和優(yōu)化；第三階段的現代管理理論則是在二戰(zhàn)之后發(fā)展壯大起來。

 

2.2 項目團隊建設理論
所謂的團隊是指具有互補技能和能力的個體成員通過采取一致的工作方法，實現共同目標的組織，并且團隊里的每個成員對此種方法共同負責。因此我們可以把項目團隊（project team）定義為，為了更好地實現共同的項目目標，為了協(xié)調和配合項目的順利實施，通過進行明確的責任分工和有效合作的方式，同時采用項目計劃、組織、指揮和協(xié)調等綜合管理方法和手段來承擔共同責任。同其他團隊相比較而言，項目團隊具有一次性和特定任務性。項目團隊的成員必須由彼此之間足夠信任、能夠相互支持、彼此之間技能和能力互補的人群構成，這樣能夠培養(yǎng)出具有高度默契合作的團隊。眾所周知，決定項目成功的因素主要有資金、技術、設備等，但隨著項目理論的發(fā)展和企業(yè)自身的發(fā)展，如何建設一個合理且高效項目團隊，這一問題也成為了現今項目管理理論中的核心問題之一。

一個合理和高效的項目團隊是一個項目順利開展與實施的最為重要的前提條件。項目團隊建設則是指一系列特定團體（如商業(yè)團體、學校、運動隊、非盈利機構等）通過實施和舉辦各種特色活動來增強團隊表現。加強團隊建設可以采用多種方式實現，比如從加強培養(yǎng)成員的凝聚力到專門針對項目團體進行模擬訓練（具體表現為小組評估和小組活動），再比如從室內的訓練到野外擴展訓練。這種種訓練活動的目的在于提高項目團隊的整體凝聚力，大家同心一致，從而使團隊成員能夠順利和高效的完成項目。我們常見的活動有： 1）交流訓練，主要是指模擬一個突出有效交流的情景，其主要目的在于意通過完善交流技巧和方式而解決問題； 2）解決問題和決策訓練，此項訓練能夠激發(fā)成員思維并提出具有創(chuàng)造性方案，同時逆向思維能夠培養(yǎng)團隊成員解決復雜性的問題。 3）計劃性和快速適應能力訓練，在項目實施的過程中難免過遇到突發(fā)性事件，如果我們平時加強團隊成員的計劃性和快速適應性訓練，那么在遇到這樣的問題，我們就會迎刃而解。 4）加強信任訓練，通過信任訓練可以加強團隊成員彼此之間的信任度，這樣在項目實施的時候會比較容易進行。5）小組活動訓練，其主要為一些容易的社交聚會、小型的小組分享會議、游戲互動等，這樣能夠加強成員彼此間的情感和了解。

 

第三章  青峰嶺旅游項目團隊建設的現狀及存在問題分析 .... 18 
3.1 日照市青峰嶺旅游項目團隊建設的現狀 ........ 18
3.1.1 日照市青峰嶺旅游項目背景 ............. 18 
3.1.2 日照市青峰嶺旅游項目團隊建設現狀 ....... 19 
3.2 青峰嶺旅游項目團隊建設存在的問題分析 ....... 21
3.2.1 組織機構與職能部門問題及分析 ........ 21
3.2.2 選聘管理方面問題及分析 ........... 22
3.2.3 績效管理方面問題及分析 ........... 24 
3.2.4 信息溝通機制方面問題及分析 ........ 25 
第四章 青峰嶺旅游項目團隊建設流程及影響因素分析 ....... 27 
4.1 青峰嶺旅游項目團隊建設的目標 .......... 27 
4.2 青峰嶺旅游項目團隊建設的原則 .......... 27
4.2.1 項目團隊建設整體性原則 ........... 28
4.2.2 項目團隊建設目的性原則 ........... 28 
4.2.3 項目團隊建設協(xié)作性原則 .............. 29 
4.2.4 項目團隊建設漸進性原則 ........... 29 
4.2.5 項目團隊建設靈活性原則 ............ 30 
4.3 青峰嶺旅游項目團隊建設的過程 ......... 31 
第五章 青峰嶺生態(tài)旅游區(qū)旅游項目團隊建設的對策.............. 37
5.1 選聘優(yōu)秀團隊負責人 .................. 37

5.2 完善人力資源管理體系 ..................... 39 

 

第五章 青峰嶺生態(tài)旅游區(qū)旅游項目團隊建設的對策

 

日照市青峰嶺生態(tài)旅游區(qū)旅游項目團隊建設的現實情況和其所面臨的各種各樣的問題，通過分析項目團隊建設內容和流程，在本文章中提出以下八大對策，主要目的是解決其實際問題，更是對其他項目一般性的思考，可以幫助類似企業(yè)在團隊建設和管理中處理相似問題，讓其具有普遍性意義的解決對策得到更加廣泛的借鑒。

 

5.1 選聘優(yōu)秀團隊負責人
追根溯源團隊的建設就是人力資源的整合，而在這個過程中團隊領導起到至關重要的作用。對于青峰嶺生態(tài)旅游區(qū)旅游項目來說，領導作為項目團隊的主要領導者和主要監(jiān)督者，可能會由于其在某些管理思想和管理體制的束縛和影響下，造成項目團隊在整體思想方法、項目成員的協(xié)調合作與項目工程目標實現等多方面存在嚴重的問題，這將會導致工程項目的拖延乃至該項目的失敗。因此選聘的團隊領導者，也就直接決定了一個團隊的走向。選拔優(yōu)秀合適的項目經理是選聘工作的重中之重，盡量選聘既懂建筑工程、又懂園林和景區(qū)開發(fā)的復合型人才來擔當項目經理，以項目經理負責制為基礎，組建跨部門的項目團隊，為青峰嶺生態(tài)旅游區(qū)旅游項目的成功竣工和未來可持續(xù)繁榮發(fā)展打下堅實的人力資源基礎。
按照對日照市青峰嶺生態(tài)旅游區(qū)旅游項目團隊建設內容和流程的分析及問題的綜合分析，我們不難總結出一個優(yōu)秀的青峰嶺項目團隊應該具備以下特質：

首先，青峰嶺旅游項目管理的方法必須是以人為本的、現代的，是符合該項目發(fā)展需求的，既能滿足旅游公司盈利的需要，又能滿足游客高質量的觀光休閑需求，同時兼顧當地政府和民眾的利益訴求，而且是能夠根據現實情況進行調整的，并以達到優(yōu)化結果的。而現代的項目管理的方法則是以依托某一個或多個項目，建立一套以項目任務為前提的，既有獨特方式而又相互聯(lián)系的管理體系，再次在這個體系中通過對項目的人力、物力、財力等多種資源的有效管理，合理配置，為完成團隊目標而逐步形成的多維的多元化體系。

 

第六章 結語

 

旅游工程項目的團隊建設，是項目團隊建設的嶄新領域，是對項目團隊建設在旅游工程開發(fā)領域的創(chuàng)新應用。通過對旅游項目團隊建設、項目管理理論等的分析綜述，總結分析了青峰嶺旅游項目團隊在建設過程中存在的一系列的問題，并針對存在的問題給出了相應的解決方案，結論如下：

一、青峰嶺旅游項目的團隊建設是根據團隊完成項目的實際需要產生的，最終為項目整體任務的完成服務。青峰嶺項目團隊的建設既有項目團隊建設的共性，又有自己的特殊性；整個項目團隊經歷形成階段、變化階段、規(guī)范階段、成功階段、解散階段，由項目的需要而產生，有項目的完成而解散。青峰嶺項目應由具有旅游、工程建設、園林綠化等專業(yè)技能團隊的成員組成；通過項目團隊成員間的團隊合作體現出一加一大于二的團隊協(xié)作效應，這對于項目團隊的成功十分重要。
二、青峰嶺旅游項目經理是項目團隊的核心，同時，項目經理責任制是團隊項目管理的基礎制度。其專業(yè)能力和權威對其他團隊成員有著非常大的影響，可以說他的協(xié)調和權變在項目團隊建設中是最為重要的因素之一，他的帶領、組織和協(xié)調對項目團隊工作的效率至關重要。

三、青峰嶺旅游項目團隊建設應當深入和完備。目前項目團隊建設中組織機構與職能部門問題、選聘管理方面問題、績效管理問題、信息溝通問題。團隊建設中績效管理工作既要能夠體現出團隊共同目標的實現，團隊協(xié)作績效大于每個人工作績效的簡單疊加，又要在團隊之內使績效目標得到分解，落實到個人。

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本文編號：10182