關鍵詞：供應鏈運作效率,提升,協(xié)調(diào)激勵機制,研究,供應鏈協(xié)同管理系統(tǒng)論文
 

    從2011年媒體報出李寧公司宣布擲出3億元進行庫存回收，公司總利潤整體下滑的新聞開始，象征著中國經(jīng)濟改革成就的一支重要力量，服裝產(chǎn)業(yè)就與“庫存”這個詞緊密的捆綁在一起了（有行內(nèi)專家稱，中國服裝3年不生產(chǎn)，中國人也不缺衣穿），由李寧到美特斯邦威，由雅戈爾到大大小小的服裝企業(yè)，無一幸免。

    有行業(yè)資深人士分析，服裝行業(yè)高庫存的問題與整個產(chǎn)業(yè)渠道模式和互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展有相當大的關系，渠道外包，導致對渠道撐控力弱，天貓、淘寶等線上渠道的低價沖擊，導致線下渠道門可羅雀。

    2012年，放眼望整個服裝行業(yè)都在一片衰豪聲中大清庫存，如果要用一個更準確詞來概括這一年，答案可能就是崩潰的前夜。

    進入到2013年“互聯(lián)網(wǎng)思維、跨界、商業(yè)模式、O2O、大數(shù)據(jù)、輕奢、微商城、量身定制”（商業(yè)世界，把這些靈丹妙藥稱為新理論），有如春天初開的百花，撲面而來，整個一年服裝行業(yè)都沉浸在這一片吵鬧聲中，年終盤點，大多企業(yè)的狀況，如果用二句調(diào)侃的話來講，就是：“一地雞毛，庫存疲勞”。因為不可否認的是在這個年份中，我們又見證了，一場又一場的崩潰，從淘寶到天貓，從大企業(yè)到小企業(yè)，仿佛永不落幕的盛宴，在這一刻戛然而止了。

    當然，整個服裝行業(yè)的突圍行動還是在不斷進行中，只是我們擔心中國改革開放30多年走的是一條低成本戰(zhàn)略之路，好多人形成了單邊思維，低成本的思維，用句專家術語，叫做“路徑依賴”要改變是不容易的，（千萬別是“路徑鎖定”）。

    2014年雖然幸存者們驚魂未定，仍處于危機令人窒息的追擊之中，但已經(jīng)有足夠的理由，讓我們相信，如果不能以最快的速度找到良方，去除病根，接踵而至的崩塌，雖伴隨著諸多偶然，但也絕不是禍從天降。

    2014年春節(jié)剛過，在中國人身上就蹊蹺地發(fā)生了“昆明恐怖襲擊事件”“馬來飛機失聯(lián)”事件，我們隱約中似乎能夠感受一種暗示，2014年注定是詭異而充滿轉(zhuǎn)折意味的一年。

    •企業(yè)需要改變什么？

    有人說：“一個人過量透支身體賺錢的結(jié)果，就是掙錢買藥吃，然后這意味著不能吃錯藥，我們要認真分析病因和病根。”

    雖然商業(yè)人士在“野獸之路”上所培養(yǎng)的“嗅覺”很強，但問題是每日奔波于“野獸之路”上，視野難免變狹窄，眼界變得固定，有如前文所提的“路徑依賴”我們在開車過程中，一旦東張西望，就有危險，越是在高速路上駕車行駛越明顯，行駛越快，人們的視覺就會固定下來，優(yōu)點是邊跑邊想，但同時無法解決視野外的困難。因此，我們?nèi)舾鼡Q視覺，擴大視野，首先是要先把速度降下來，向其他許許多多的行業(yè)企業(yè)和管理者學習，其二是用80、90后都知道的詞“毀三觀”，一叫毀價值觀，就是你要突破舊的觀念；以前是低成本，單邊思維掙錢，未來要靠運營或服務來掙錢，而且要長期掙錢；二叫毀世界觀，就是要具備跨界思維，三叫毀人生觀，我們要時刻有危機感。最后是靜下來，想清楚，找出病根，抓對藥。

    有如登山，我們總是需要支點和毅力。

    大多數(shù)成功的企業(yè)，它們都得益于供應鏈的打造，蘋果、亞馬遜、沃爾瑪、西門子、戴爾。大多數(shù)失敗的企業(yè)，無一例外的多數(shù)都是在供應鏈上出了問題，2001年5月，耐克公司收入損失1億美元，思科公司注銷22億美元庫存，這決不是孤立事件，供應鏈失誤已經(jīng)變得越來越普遍，給企業(yè)增加成本也越來越高。

    今天企業(yè)與企業(yè)競爭的實質(zhì)是對顧客的競爭，企業(yè)從源頭開始直到把顧客需要的產(chǎn)品在合適的時間、合適的地點、合適的價格，送達到顧客的手中，這才能成功爭取到顧客。這個網(wǎng)鏈就叫供應鏈，可以這么說企業(yè)的成敗，如今命懸在供應鏈中最薄弱的那條鏈條上，找到那根線，就找到了支點，找到支點才能撬動企業(yè)進行供應鏈的改革。

    二、企業(yè)從供應鏈什么地方開始改變？

    由于通過供應鏈重組給企業(yè)帶來的好處是有目共睹的，其中最明顯的是降低庫存量，減少缺貨現(xiàn)象，降低訂貨處理成本，縮短產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)周期，因此服裝企業(yè)不少都在對供應鏈進行重新配置。

    供應鏈動作中的變革通常包括對信息技術的應用，和對不斷改進的配銷體系的應用，然而企業(yè)盡管為了改進供應鏈付出了很多努力，但是仍然未能取得預期的利益，因為它們難以改變具有強大政策影響力的利益主體的行為（如總代理、加盟商這樣重要的渠道成員，或例如OEM工廠、面料供應商這樣重要的上游成員，或如公司采購部、產(chǎn)品開發(fā)部、物流部、銷售部這樣重要的職能部門)

    大量的案例證明了關鍵決策制定者拒絕付出努力來改進供應鏈，比如，就嘗試如何減少在供應鏈中的信息扭曲帶來的影響而言，它通常是因為未能在供應鏈中的企業(yè)之間廣泛共享銷售和庫存數(shù)據(jù)而引起的“牛鞭效應”所導致的。企業(yè)管理者現(xiàn)在大多明白，讓企業(yè)快速獲取銷售信息，可以更快更準確的做好對市場變化的預測，降低供應鏈整體總庫存。然而明顯的的好處并不能讓我們所做的獲得成功，例如，我過去工作過的某服裝企業(yè)，在公司投入了大價錢引入了一套先進的信息管理系統(tǒng),在要求其他供應商配合使用時,就經(jīng)歷了渠道商和上游供應商的抵制，即使證明了信息共享能使大家能更成功的運作，還是有一大部分渠道商不愿意分享相關銷售數(shù)據(jù)，上游供應商也不愿分享它的生產(chǎn)及資料規(guī)劃等數(shù)據(jù)。總之，在技術層面上都不是問題，但是來自各個利益主體決策者的抵制表明很難通過采用某種方法實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享。

    有時可將他們的抵制解釋為“積習難改”，或是他們難以認識到獲得的好處。雖然指導和溝通有助于減少這樣的抵抗，但是如果抵制的產(chǎn)生并不是源于關鍵利益主體的誤解，而是源于我們自身的評價，即我們將從使供應鏈整體受益的經(jīng)營變革中蒙受損失，那么，此時就必須要對企業(yè)的經(jīng)營控制機制，如激勵機制進行重新設計。

    雖然大多數(shù)企業(yè)都認識到為處于供應鏈中的不同企業(yè)和個體設計適合的衡量標準和獎勵機制的重要性，但管理者總是缺乏足夠的支持性的理念框架或技能。因此也就設計了不當?shù)募顧C制，而擁有曾經(jīng)在設計不當?shù)募顧C制下工作的經(jīng)歷又會導致一些管理者錯誤地判斷激勵機制不會有助于改變行為。因此，在很多的企業(yè)，供應鏈真正存在的問題是如何設計出更好的激勵機制。

    三、企業(yè)供應鏈的激勵機制如何設計？

    經(jīng)過多年的實證調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)成功的激勵機制設計都必須從以下幾個方面入手。

    1、認識到在決策者之間目標不一致性的問題

    解決供應鏈的激勵機制問題要求經(jīng)理人員的參與，因為他們最了解供應鏈中每個決策制定者的行為動機。方法首先從認知供應鏈中不相符的激勵機制引發(fā)的問題開始,即決策者之間發(fā)生的目標不一致。除此之外,就是雙方供應鏈內(nèi)部流程的需要重組與激勵機制的問題。而業(yè)務重組必會改變供應鏈中不同決策者的角色地位和職責,因此激勵機制也要有相應調(diào)整。

    2、找出引起目標不一致問題發(fā)生的原因

    在認知和解決目標不一致性的問題時，最重要的是要分別從供應鏈整體的角度和站在對方的立場上理解每個決策相關的權衡行為，而不是出于對自身利益的考慮來制定決策,這樣定出的決策會有本質(zhì)的不同。例如，要增加整體的利潤，就必須要減少市場暢銷產(chǎn)品的缺貨，同時控制滯銷品的過量生產(chǎn)。這就意味著上游OEM供應商必須加快小批量供貨，這對供應商難度有多高呢？需多大規(guī)模呢？有沒增加成本呢？當你考慮清楚這些問題，再與供應商溝通后，會發(fā)現(xiàn)，小批量供貨他是完全能做到的。你之前給他的賬期是本月結(jié)上月的款，現(xiàn)在你只要改為每周出一批貨，出貨后一星期內(nèi)結(jié)款，同時要給他一個時期的需求總量保證(尤其是對于服裝OEM商來說，最大的瓶頸往往是現(xiàn)金流。)。在服裝行業(yè)，大批量生產(chǎn)只適用于編織及布料的染色工序，而在縫制工序，小批量操作是常態(tài)。因此，你每周的生產(chǎn)量或下單量就只是運輸時間+裁剪+縫紉所需的一周時間。剩下的問題就是面料的采購，而這一環(huán)節(jié)的問題也是有辦法解決的。在配銷方面,對之前行業(yè)普遍釆用的訂貨模式做相應調(diào)整,實行訂貨加快機制,減少渠道庫存,讓渠道商手中有更多的現(xiàn)金,當然還需相應的政策及行動,我在這里就不累贅。

    3、解決目標不一致性問題的常用方法

    a、供應鏈盡職考察法。

    步驟一：實地走訪。

    不進行實地走訪，不與相關關鍵人士進行見面，有個直觀的印象，供應商的選擇工作就是水中之月。

    那么如何在走訪中得到有價值的信息呢？

    1、現(xiàn)場參觀工廠，可以對企業(yè)生產(chǎn)的業(yè)務流程、生產(chǎn)設備的先進性、使用何種信息管理工具、工廠的管理結(jié)構、主要的成本構成及是否具有其他增值服務(如開發(fā)能力)等等都有一個清晰的認識。這對認識企業(yè)的優(yōu)勢有很大的幫助，并能夠與其他企業(yè)做比較。

    2、通過觀察作業(yè)現(xiàn)場是否干凈，功能分區(qū)是否明晰，產(chǎn)成品、半成品的擺放是否規(guī)整，來了解企業(yè)生產(chǎn)計劃是否飽和（從工廠看板管理的內(nèi)容與計劃中可了解）、生產(chǎn)中是否存在問題、了解企業(yè)使用的質(zhì)量考核指標并詢問管理人員指標的作用、成本、質(zhì)量、按時交貨指標考核分歸幾個部門、(如考核幾個部門就會扯皮)看幾張生產(chǎn)的物料清單看是否填寫齊全、(物料清單是生產(chǎn)的基石,缺一個都可導致不能準時交付)查看企業(yè)倉庫的庫存狀況、常用品是否有庫存（是否有大量的成品和半成品，如果有可能是因為不能按時交貨或質(zhì)量問題引發(fā)，也可能是付款條件的問題）、看下企業(yè)資產(chǎn)負債表、初步了觧企業(yè)要解決的難題等。

    3、通過在現(xiàn)場觀察員工的年齡、來企業(yè)的時間、接受培訓的周期、是否有崗位輪換、業(yè)務熟悉度和工作狀況、流失率等，可以對企業(yè)的人力資源狀況做一個預判。

    在考察下游渠道商時，可以體驗其服務，和服務人員交流，感覺其工作士氣，了解其進入公司的過程、收入水平和對公司的滿意度。這樣可以看到企業(yè)人員招聘、管理的全過程，以及他在人力資源方面的競爭力。

    在正常營業(yè)時間隨機訪問店鋪，可以看到企業(yè)的市場認可程度，并且通過觀察在繁忙的工作狀況下，店員服務是否井井有條，以此來考察業(yè)務流程的設計、員工的培訓狀況以及隱藏在背后的管理水平。

    4、實地走訪總代理商、客戶、相關供應商

    了解與企業(yè)合作的相關歷史來判斷企業(yè)的運作作風和經(jīng)營理念，并對企業(yè)聲稱的銷售業(yè)績、成本、回款能力進行復核。由此對公司的商業(yè)模式做出評價。

    5、現(xiàn)場與決策者交流是重中之重。

    步驟二：對細節(jié)、合作邏輯的掌控。（需要企業(yè)人員的責任心和敏感度）

    1、細節(jié)上的一致性。譬如，員工的工資收入，員工的入職體檢、主管經(jīng)理與財務的說法是否一致；工廠每月的產(chǎn)能與實際出貨是否一致；公司每月的銷售與實際銷售是否一致；

    2、合作模式的掌控。了解供應商主要的收入來源、最大的成本、最大出貨量、最高銷售、市場規(guī)模、固定資產(chǎn)的規(guī)模、管理的結(jié)構、環(huán)境保護、管理團隊整體的管理水平。

    步驟三：量化分析

    這一步主要是企業(yè)過去的業(yè)績和經(jīng)營目標進行復核，判斷歷史數(shù)據(jù)的準確性和未來預期的可靠性，為最終的合作奠定基礎。

    b、利用第三方供應商。比如，香港利豐就屬于第三方供應商,它的信譽和能力讓全球很多公司妥托為他們進行長期的供應鏈的管理工作。

    C、與供應鏈各利益相關者建立完整、公正的契約關系，并設計出合理的激勵機制。

    常規(guī)的不多說，主要提醒的是針對供應商及管理人員完成契約中規(guī)定指標以及提供信息共享等相關政策執(zhí)行，這二個方面的獎罰是不能缺失的，并且要公平、公正。而且設計的激勵機制要詳細與相關利益者說明達成共識，最后要避免設計機制過于復雜。這要求我們對上下游的工作有充分的理解和認識，打造出相互信任的關系。在為供應鏈確定了最優(yōu)的激勵機制后，我們還需與供應鏈中的相關企業(yè)、公司內(nèi)部達成契約的變量。

    激勵機制是基于達成契約的行為和結(jié)果而設計的，并不是基于不可達成契約設計的，這里的變量可以是行為或結(jié)果。因此，無論是行為或結(jié)果都應該具有可契約性，或者這些變量的功能具有“可觀測性和可驗證性”，并且無論何種契約應具有可“強制執(zhí)行性”。

    那么“可觀測性”如何體現(xiàn)？企業(yè)其實很難觀察到供應鏈中企業(yè)的經(jīng)營行為，比如品牌授權方很難觀察到每個渠道商在店內(nèi)的銷售活動、廣告宣傳、商品陳列投入的努力水平,因此無法依據(jù)渠道商銷售投入水平設計激勵機制。所以只能使用間接方法來設計激勵機制，比如月、季、年銷售最低水平,超出部分的獎勵。

    如何理解“可驗證性”？有些事雖可觀察到行為,但卻難以驗證,如我們可以就服裝質(zhì)量達成協(xié)議,然而很難通過契約要求設計師設計出的產(chǎn)品必須達到某種水平,因此,激勵機制不能基于不可驗證的行為進行設計。

    可強制執(zhí)行性，即激勵機制的契約必須是可以強制執(zhí)行的。

    撰稿人：深圳市心聚焦企業(yè)咨詢管理有限公司首席顧問：吳哲

    撰稿時間：2014-3-16