本文關(guān)鍵詞：關(guān)于改進(jìn)中國(guó)汽車零部件行業(yè)采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理的研究，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

汽車工程

２０１１年（第３３卷）第２期

ＡｕｔｏｍｏｔｉｖｅＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ

２０１１（Ｖ０１．３３）Ｎｏ．２

２０１１０３７

關(guān)于改進(jìn)中國(guó)汽車零部件行業(yè)采購(gòu)

和供應(yīng)鏈管理的研究

任學(xué)用

（德爾福沙基諾凌云驅(qū)動(dòng)軸有限公司，涿州０７２７６１）

［摘要】首先分析了中國(guó)汽車零部件行業(yè)采購(gòu)和供應(yīng)鏈的發(fā)展歷程，介紹了對(duì)應(yīng)于國(guó)有、私營(yíng)和外資３種企

業(yè)的采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理的３種不同模式。然后基于國(guó)外企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)一采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理“最佳實(shí)踐”，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行抽樣調(diào)查，并據(jù)此分析了國(guó)內(nèi)汽車零部件企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)。最后對(duì)如何改進(jìn)和實(shí)現(xiàn)卓越的思路進(jìn)行了探討，

提出惡劣實(shí)踐中須注意的若干問題。

關(guān)鍵詞：汽車零部件行業(yè)；采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理；模式；最佳實(shí)踐

ＡＲｅｓｅａｒｃｈ

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［Ａｂｓｔｒａｃｔ］

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剛舌

１

當(dāng)前我國(guó)汽車零部件行業(yè)主要采購(gòu)?和供應(yīng)鏈管理模式

我國(guó)汽車零部件企業(yè)在采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理上的發(fā)展參差不齊，這種局面是由多種因素產(chǎn)生的，其中１．１

３種采購(gòu)和供應(yīng)鏈的模式

股東背景是最主要的影響因素之一。很多國(guó)外汽車我國(guó)企業(yè)習(xí)慣上劃分為國(guó)有企業(yè)、集體企業(yè)、私

營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)等。集體企業(yè)在我國(guó)汽車零部件立全資或合資企業(yè)，其中大多數(shù)在管理方面依靠了行業(yè)所占的比例很小，這里僅關(guān)注其他３種類型企業(yè)。根據(jù)我國(guó)汽車及零部件行業(yè)的發(fā)展歷程，可簡(jiǎn)國(guó)外股東的優(yōu)勢(shì)。國(guó)有汽車零部件企業(yè)通常有更好單將汽車零部件行業(yè)發(fā)展劃分為３個(gè)階段：（１）國(guó)有的機(jī)會(huì)獲取資金、項(xiàng)目和支持，最終能快速提高管理企業(yè)主導(dǎo)階段（１９９０年前）；（２）外資企業(yè)主導(dǎo)階段（１９９０—２０００年）；（３）外資企業(yè)領(lǐng)先，國(guó)有企業(yè)和私隨著我國(guó)汽車零部件行業(yè)整體發(fā)展，其管理水平也

營(yíng)企業(yè)快速發(fā)展階段（２０００年后）。

１９９０年以前，我國(guó)汽車零部件產(chǎn)業(yè)規(guī)模非常

原稿收到日期為２０１０年１月２１日，修改稿收到日期為２０１０年５月２６日。

萬方數(shù)據(jù)

零部件企業(yè)出于市場(chǎng)和法規(guī)等因素，逐步在國(guó)內(nèi)建水平。但對(duì)大多數(shù)民營(yíng)汽車零部件企業(yè)而言，雖然

在不斷提高，但還是存在許多先天不足的情況。

２０１ｌ（Ｖ０１．３３）Ｎｏ．２任學(xué)用：關(guān)于改進(jìn)中國(guó)汽車零部件行業(yè)采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理的研究

?１７７?

小。當(dāng)１９８５年德國(guó)大眾汽車公司在我國(guó)建立了第一家合資汽車生產(chǎn)企業(yè)后，汽車零部件行業(yè)的發(fā)展逐步加快。但在那個(gè)時(shí)期，汽車零部件行業(yè)基本上由國(guó)有企業(yè)和少數(shù)外資食業(yè)所控制，私營(yíng)企業(yè)很少。

１９９０年以后，越來越多的國(guó)外汽車制造商涌入我國(guó)，為從事汽車零部件的國(guó)有和私營(yíng)氽業(yè)帶來了發(fā)展空間，同時(shí)也給外資零部件企業(yè)帶來了更大的發(fā)展機(jī)會(huì)。因?yàn)殡S著同外整車廠陸續(xù)在我國(guó)投資設(shè)廠，這些整車廠的原配套商也紛紛到我國(guó)建立工廠。外資零部件企業(yè)在質(zhì)量、管理和技術(shù)等方面存在先天優(yōu)勢(shì)，又因其在國(guó)外與整車廠的長(zhǎng)期合作關(guān)系，所以更容易得到整車廠的重視。

表１

國(guó)釘企業(yè)

影響閃索

國(guó)家作為股東。注霞采購(gòu)質(zhì)量，成本方面要求小太高。管理不精細(xì)化嚴(yán)格執(zhí)行。

歐洲

２０００年后，國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)迅猛發(fā)展，自主品牌汽車廠迅速發(fā)展起來，使國(guó)有和私營(yíng)零部件企業(yè)迅速發(fā)展壯大，管理水平也迅速提高。目前，外資零部件企業(yè)雖然仍在市場(chǎng)準(zhǔn)入、銷售和配套份額等方面占優(yōu)勢(shì)�？梢灶A(yù)見，未來汽車零部件市場(chǎng)將由這３類企業(yè)主導(dǎo)。

除了上述因汽車零部件行業(yè)發(fā)展階段的不同，從而導(dǎo)致國(guó)有、外資和私營(yíng)企業(yè)在采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理上存在的差距外，企業(yè)采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理模式一般受股東背景、客戶群和領(lǐng)導(dǎo)者等閑素影響較大。３種類型零部件企業(yè)的采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理受股東背景、客戶群和領(lǐng)導(dǎo)者的影響特征見表１。

國(guó)有、外資和私營(yíng)企業(yè)的采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理影響因素和特點(diǎn)

外資侖業(yè)

北美

日韓

股東為聞外母公司，股東為個(gè)人，受其素質(zhì)、偏搬嗣采購(gòu)質(zhì)疑，成本好影響大，通常對(duì)采購(gòu)質(zhì)匿要求高，管理精細(xì)且要求一般，仉成本要求很嚴(yán)格。高，管理較｝｛Ｉ糙Ｉｉ小嚴(yán)格

私荷企業(yè)

股東

背景

股東為國(guó)外母公司，強(qiáng)股東為同外母公司．強(qiáng)調(diào)采購(gòu)質(zhì)疑，成本要求一般，管理精細(xì)Ｈ嚴(yán)格。客戶以合資餐車廠為主．部分為Ｉ竭釘鐫乍廠，

ｉＩｉｊＩ采購(gòu)質(zhì)墑．成本要求中等，管理精細(xì)且嚴(yán)格�？蛻粢院腺Y鍍乍廠為主，部分為ｆ．寸ｉｆ鐫年廠．

客戶群

客戶絕大多數(shù)為合資

多數(shù)岡有和私背整車廠。外

整車廠。外部鋝理受

資稿乍廠，外Ｉ鄰?fù)卫砀倪M(jìn)雎酃鋝理要求一般，改進(jìn)壓力

外部臀＿珥！螫求高。改進(jìn)外部管理要求商．改進(jìn)求商．改進(jìn)眶力大，客

力較大且客戶支持較多。中等�？�，‘，支持較少

壓力大．客戶支持較多。匪力大�？停省�，支持多。，‘，支持多�？蛻舳鄶�(shù)為同彳『和部分合領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)期委任制，管理改進(jìn)從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，易受領(lǐng)導(dǎo)偏好

影響。

領(lǐng)導(dǎo)短期聘任．管理改領(lǐng)導(dǎo)短期聘任，鋒理改

領(lǐng)導(dǎo)母公司委派，管

領(lǐng)導(dǎo)多為股東個(gè)人或短期

進(jìn)短期考慮多，管用多進(jìn)短期考慮多．管理多理改進(jìn)長(zhǎng)期考慮多．

聘任，容易受領(lǐng)導(dǎo)偏好影

勺雌公司一致．領(lǐng)導(dǎo)影‘ｊ母公司一致．領(lǐng)導(dǎo)影管理多－ｊ母公ｆｄ一

響．管理改進(jìn)局限性大

響較弱。響較弱。致，領(lǐng)導(dǎo)影響較弱

領(lǐng)導(dǎo)

影響

根據(jù)以上分析，可推斷國(guó)有汽車零部件企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理發(fā)展較好，但仍有一定的改進(jìn)宅間。大多數(shù)外資汽車零部件廠商采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理較完善，但受合資伙伴、股東持股比例和股東水平等影響而有所差異。大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)其在采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理方面還有很大的改進(jìn)空間。１．２汽車零部件行業(yè)采購(gòu)和供應(yīng)鏈調(diào)查

為驗(yàn)證上述推斷，作者對(duì)汽車行業(yè)內(nèi)的一些企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查，步驟為：（１）首先識(shí)別被廣泛接受的最佳采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理實(shí)踐（見表２）；（２）設(shè)計(jì)相關(guān)問題（對(duì)應(yīng)表２的１４個(gè)最佳實(shí)踐）和答案作為調(diào)查表的輸入；（３）對(duì)國(guó)有企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)抽樣；（４）對(duì)候選企業(yè)發(fā)出調(diào)查表并收回答案；（５）最后分析調(diào)杏結(jié)果并做出結(jié)論。

調(diào)查結(jié)果如下。

（１）抽樣抽�。常皞�(gè)企業(yè)，按照國(guó)有、私營(yíng)和外資企業(yè)編為３組，即每組ｌＯ個(gè)企業(yè)。

（２）抽樣背景所有被抽樣的企業(yè)都在汽車零

部件行業(yè)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，為整車廠的一級(jí)或二級(jí)供應(yīng)商。

（３）流程

起草ｌ份調(diào)查表，包含１４個(gè)問題

（對(duì)應(yīng)表２的１４個(gè)最佳實(shí)踐），這些問題都與采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理相關(guān)，同時(shí)每個(gè)問題給出４～５個(gè)備選答案，每個(gè)答案反映不同情況，其中包括１個(gè)被公認(rèn)的最佳實(shí)踐。然后將調(diào)香表發(fā)給上述備選供應(yīng)商。在收回調(diào)查表后，根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果完成總結(jié)。

調(diào)查結(jié)果如圖ｌ和圖２所示。

圖ｌ縱坐標(biāo)為３種類型企業(yè)組（國(guó)有、外資、私營(yíng)）在１４個(gè)問題一卜獲得最佳答案的次數(shù)，例如國(guó)有企業(yè)組在第２個(gè)問題上獲得了４個(gè)最佳答案，而外資和私營(yíng)企業(yè)組僅獲得了３個(gè)最佳答案。不難看出，國(guó)有企業(yè)在第４、７、１１個(gè)問題上表現(xiàn)最佳，在第１０個(gè)問題上表現(xiàn)最差；夕ｈ資企業(yè)在第ｌ、３、７個(gè)問題表現(xiàn)最好，最差的是第２、６個(gè)問題；私營(yíng)企業(yè)只有在第６個(gè)問題上表現(xiàn)較好，其他均表現(xiàn)不佳。

圖２縱坐標(biāo)為每種類型企業(yè)組獲得的最佳答案數(shù)量之和，如果某類型企業(yè)組１４個(gè)問題都選擇＿ｒ最

萬方數(shù)據(jù)

?１７８?

汽車工程２０１１年（第３３卷）第２期

表２采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理最佳實(shí)踐

Ｎｏ

最佳實(shí)踐

說明

１

扁平型組織結(jié)構(gòu)

扁平型組織結(jié)構(gòu)在適應(yīng)食性戰(zhàn)略方面要比垂直型更好，因?yàn)樵絹碓蕉嗟钠髽I(yè)活動(dòng)足通過跨部門／企業(yè)完成的

２

戰(zhàn)略采購(gòu)職責(zé)

在清晰的采購(gòu)流程和職責(zé)分工基礎(chǔ)上，同時(shí)采購(gòu)正扮演越來越重要的角色，如信息咨詢、戰(zhàn)略管理、成本控制等

３客戶關(guān)系管理（ＣＲＭ）、供應(yīng)商關(guān)系管理（ＳＲＭ）

重視并有效管理客戶關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系和供應(yīng)鏈配合，在供應(yīng)鏈管理模式下買賣雙方關(guān)系將過渡到戰(zhàn)略供應(yīng)商天系

４

系統(tǒng)的采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)來講非常重要，作為戰(zhàn)略管理的一部分。采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理舉足輕重

５

實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造

根據(jù)現(xiàn)有流程和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)。企業(yè)需要持續(xù)改善并實(shí)施更適合的流程６

供應(yīng)鏈內(nèi)外部集成或一?體化

許多公司為應(yīng)對(duì)改進(jìn)的壓力，通常推行跨部『】和跨企業(yè)問的溝通、協(xié)調(diào)和協(xié)作７

采購(gòu)和供應(yīng)鏈內(nèi)部明確的職責(zé)分工和團(tuán)隊(duì)合作

在明確的職責(zé)分丁基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，偶爾工作。真空”由其他成員自動(dòng)填補(bǔ)有利于降低供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)

８日標(biāo)和指標(biāo)管理應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部各級(jí)別間建立系統(tǒng)的Ｈ標(biāo)指標(biāo)分解實(shí)施流程

９量化管理文化

任何決定、計(jì)劃、行動(dòng)和目標(biāo)都要在依據(jù)足夠數(shù)據(jù)的科學(xué)分析摹礎(chǔ)上：細(xì)化、聵化１０

企業(yè)和供應(yīng)鏈績(jī)效管理

從供應(yīng)鏈角度系統(tǒng)管理企業(yè)績(jī)效（考慮供應(yīng)鏈上相關(guān)企業(yè)，如供應(yīng)商和客戶）ｌｌ供應(yīng)商質(zhì)量管理、聯(lián)合改進(jìn)行動(dòng)，如供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估通過多種聯(lián)合行動(dòng)改善供應(yīng)質(zhì)量，如現(xiàn)場(chǎng)審核，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估

１２

包括供應(yīng)鏈｜：下游成員的傘面成奉管理

從供應(yīng)鏈角度審視企業(yè)的成本管理，建立系統(tǒng)的采購(gòu)和供應(yīng)鏈成本管理流程１３

不斷研究新行為模式和引人新技術(shù)，如ＩＴ、ＥＤＩ、ＥＲＰ為提高采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)應(yīng)該不斷研究新技術(shù)、新方法和新工具．選擇適合的充分應(yīng)用

１４

全球采購(gòu)；外包非核心業(yè)務(wù)；供應(yīng)商早期參與企業(yè)新采購(gòu)業(yè)務(wù)的全球化視野；非核心業(yè)務(wù)外包給供應(yīng)商；供應(yīng)商Ｉｆｊ．期參與企業(yè)新項(xiàng)

項(xiàng)１１開發(fā)（協(xié)同）

目開發(fā)

現(xiàn)最佳，外資企業(yè)與國(guó)有企業(yè)非常接近，在采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理上要比私營(yíng)企業(yè)做得更好。同時(shí)所有３種類型企業(yè)與最佳實(shí)踐都有差距。

２

３種模式優(yōu)劣勢(shì)分析和改進(jìn)思路

２．１

當(dāng)代采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理對(duì)最佳實(shí)踐的探討在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，發(fā)展、改變和持續(xù)改進(jìn)是

企業(yè)生存的重要因素。因此每家企業(yè)都應(yīng)努力尋找

圖ｌ

３種類型企業(yè)組在１４個(gè)問最佳實(shí)踐以贏得競(jìng)爭(zhēng)…，雖然在理論中存在爭(zhēng)議，但題上獲得最佳答案的次數(shù)

一些企業(yè)行為被大多數(shù)公司視為最佳實(shí)踐。例如，業(yè)務(wù)流程鶯組、企業(yè)資源計(jì)劃（ＥＲＰ）、ＪＩＴ、供應(yīng)商關(guān)系管理和全球選擇供應(yīng)商等等。

首先，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)，哪種類型的組織結(jié)構(gòu)代

表未來的方向，垂直型還是扁平型？今天這一趨勢(shì)

正從工作和信息在組織內(nèi)自上而下管理的垂直型向工作和信息在企業(yè)間的團(tuán)隊(duì)管理扁平型轉(zhuǎn)變【２Ｊ，這

圖２

３種類型企業(yè)獲得最佳答案數(shù)量主要是因?yàn)樵絹碓蕉嗟墓净顒?dòng)是通過跨部門或企的統(tǒng)計(jì)結(jié)果和目標(biāo)狀態(tài)的數(shù)量

業(yè)之間實(shí)施的。垂直型組織最大的缺點(diǎn)是部門間的弱合作能力，而扁平型組織是按流程運(yùn)行，能夠更容

易在相關(guān)部門問展開。

通常采購(gòu)人員根據(jù)計(jì)劃或需求部門的采購(gòu)申請(qǐng)

實(shí)施采購(gòu)活動(dòng)。詳細(xì)的流程如圖３所示。同時(shí)，采

萬方數(shù)據(jù)

佳答案，那么該組ｌＯ名成員總共獲得了１４０次最佳答案。例如外資企業(yè)組，抽樣１０家，在１４個(gè)問題中獲得了“次最佳答案。從圖２可看出，國(guó)有企業(yè)表

２０１ｌ（Ｖ０１．３３）Ｎｏ．２

任學(xué)用：關(guān)于改進(jìn)中國(guó)汽車零部件行業(yè)采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理的研究

?１７９?

購(gòu)人員須評(píng)估和選擇合適的供應(yīng)商簽訂合同。為確保供應(yīng)商能持續(xù)地供應(yīng)并滿足企業(yè)的目標(biāo)，如質(zhì)量和成本等，采購(gòu)人員必須評(píng)價(jià)和管理供應(yīng)商績(jī)效。圖４為采購(gòu)循環(huán)圖。

圖３采購(gòu)需求處理流程

頊析需或求

凋研供應(yīng)商

Ｉ虢豁＞濺

埋改

選供

◇搟

民∥瞎

圖４采購(gòu)循環(huán)

在過去的采購(gòu)模式中，供需之間一般是簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，雙方缺乏必要的溝通，在這種供應(yīng)鏈中，企業(yè)不能分享庫(kù)存信息，常導(dǎo)致大量庫(kù)存或停產(chǎn)問題，也很難通過談判來降低總成本。但是在供應(yīng)鏈管理模式下，供需雙方轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系，雙方有共同的目標(biāo)，客戶和供應(yīng)商能一起解決很多問題并有效控制供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。

事實(shí)上，進(jìn)取型企業(yè)理解管理成本、質(zhì)龜和交付要求，關(guān)注各層供應(yīng)商和延伸的價(jià)值鏈（見圖５），明確了競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)之間而是供應(yīng)鏈或供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)間的競(jìng)爭(zhēng)¨Ｊ。換句話說，當(dāng)企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略和改進(jìn)計(jì)劃時(shí)，必須關(guān)注整個(gè)供應(yīng)鏈和控制全過程成本。

為建立上述戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系和實(shí)行有效的管理，總結(jié)出４個(gè)基本步驟：供應(yīng)商分類、戰(zhàn)略供應(yīng)商開發(fā)、談判和供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。根據(jù)不同價(jià)值，供應(yīng)商通常被分為交易型、伙伴型和戰(zhàn)略合作型等，可根

萬方數(shù)據(jù)

公Ｉｆｌ毖本制皮１支持性活動(dòng)

人力資；１６ｃ僻理技術(shù)ＪＦ發(fā)

采購(gòu)

供應(yīng)商廳再麗麗石際蒜殂面磊麗麗石丌麗荔雨甭面Ｔ孬麗客戶

材料／服務(wù)—’?一信息／現(xiàn)金／知｝只—’

主要活動(dòng)

圖５延伸的價(jià)值鏈

同的開發(fā)戰(zhàn)略并執(zhí)行達(dá)到最佳效果。

在供應(yīng)鏈管理中什么是最重要的改進(jìn)基礎(chǔ)？成到集成活動(dòng)到供應(yīng)鏈流程中。對(duì)于很多大公司，其

服務(wù)管理、需求管理、定單履行、制造過程管理、供應(yīng)商關(guān)系管理、產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)化及商品退賠。

許多公司面對(duì)前進(jìn)的壓力選擇建立并提高跨職１個(gè)真正充分協(xié)作的跨部門小組是非常困難的。對(duì)于采購(gòu)人員而言，有效地協(xié)調(diào)和溝通對(duì)推動(dòng)采購(gòu)相企業(yè)高層管理人員負(fù)責(zé)為公司建立主要績(jī)效目區(qū)域的普通管理人員需要建立更細(xì)化的“指標(biāo)板”。如采購(gòu)、信用和庫(kù)存管理等。大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)在你的企業(yè)中是否建立了量化和跟蹤的文化？據(jù)不同類型選擇不同的管理程序，然后需要制訂不功的供應(yīng)鏈管理須從管理１個(gè)獨(dú)立的職能部門轉(zhuǎn)變管理人員已經(jīng)提出了“如果不使用流程方式就不能優(yōu)化產(chǎn)品流程”【４Ｊ。目前，一些主要流程已經(jīng)被全球供應(yīng)鏈論壇識(shí)別和接受，它們是客戶關(guān)系管理、客戶

能和跨組織溝通、協(xié)調(diào)和協(xié)作的組織結(jié)構(gòu)。作為這種努力的一部分，跨部門采購(gòu)小組成員包含了來自不同職能部門人員，如技術(shù)和質(zhì)鼉部門，這已變得對(duì)組織越來越重要。但由于“本位主義”的問題，建立關(guān)工作更容易地完成是非常重要的。

標(biāo)，中層管理者負(fù)責(zé)執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，不同職能建立了目標(biāo)管理系統(tǒng)，并定期監(jiān)控不同層次目標(biāo)的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)以便達(dá)到公司的總目標(biāo)。

把公司方針轉(zhuǎn)化為目標(biāo)指標(biāo)就是建立了績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)目標(biāo)都應(yīng)有目標(biāo)值，當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)一旦建立，管理者就能監(jiān)控公司的運(yùn)行。有句老話到今天仍適用�！叭绻悴荒芎饬克�，你就不能控制它（量人為出）”【５】。在監(jiān)控供應(yīng)鏈時(shí)，問題一旦發(fā)生就很容易被發(fā)現(xiàn)，這樣就能及時(shí)解決它，因此注重量化管理和跟蹤管理

?１８０?

汽車工程２０１１年（第３３卷）第２期

的文化將有效地改善供應(yīng)鏈。

為實(shí)現(xiàn)理想業(yè)績(jī)，供應(yīng)鏈要求的是基于日常數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)和控制供應(yīng)鏈上的企業(yè)舊１。企業(yè)不僅應(yīng)該監(jiān)

控其內(nèi)部不同級(jí)別的績(jī)效，還應(yīng)監(jiān)控其他相關(guān)企業(yè)

（客戶和供應(yīng)商）。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)保證各級(jí)管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，只有每一級(jí)都達(dá)到目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)。

為使供應(yīng)商清楚一套評(píng)估質(zhì)量、交付和成本的客觀準(zhǔn)則，客戶與供應(yīng)商充分地溝通是非常必要的。很容易理解的是，只有供應(yīng)商了解了其目標(biāo)和差距，才能朝著正確的方向努力。幾乎所有采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理理論都強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估是企業(yè)非常重要的活動(dòng)，企業(yè)應(yīng)定期評(píng)估供應(yīng)商質(zhì)量、供貨、成本和服

務(wù)等方面的業(yè)績(jī)。

管理者們逐漸認(rèn)同這一觀點(diǎn)：從整個(gè)供應(yīng)鏈角

度來看，降低成本意味著機(jī)會(huì)。特別隨著外包趨勢(shì)的發(fā)展，大多數(shù)產(chǎn)品成本來自供應(yīng)商，因此企業(yè)如果想充分享受成本降低的好處就必須在策劃和行動(dòng)時(shí)充分考慮供應(yīng)鏈上下游的成員。為獲得有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，許多工具如戰(zhàn)略成本管理、成本模型和談判等經(jīng)常被大公司（如德爾福、博世公司）采用。

網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司首席信息官米歇爾?胡格斯先生認(rèn)為使用各種新技術(shù)對(duì)有效地運(yùn)營(yíng)供應(yīng)鏈?zhǔn)潜匾�。常用的信息技術(shù)有ＥＤＩ、ＸＭＬ、ＥＲＰ等等。眾所

周知，ＩＴ技術(shù)能有效支持企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和跨公司合作。在許多市場(chǎng)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)就表現(xiàn)在供應(yīng)鏈的效率。許多企業(yè)通過研究新行為模式和引入新技術(shù)已經(jīng)形成了快速反應(yīng)能力。

為滿足客戶要求和應(yīng)對(duì)不斷提高的競(jìng)爭(zhēng)壓力，要求用創(chuàng)新和復(fù)雜的方法來管理企業(yè)的供應(yīng)鏈。管理者們?cè)絹碓较嘈湃蚧瘜?duì)得到最大效益提供了最佳機(jī)會(huì)，這就要求大多數(shù)氽業(yè)將這一理念植入公司的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中運(yùn)營(yíng)必須具有全球化的采購(gòu)視野，而不僅僅是考慮距離近的本地供應(yīng)商。

２．２

３種模式的優(yōu)劣勢(shì)和改進(jìn)思路

從另一個(gè)角度看，圖ｌ也反映出接受調(diào)查的每

種類型企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，即它們?cè)诟鱾�(gè)方面趨近最佳實(shí)踐的程度，這也指明了每種類型企業(yè)的改進(jìn)方向。圖ｌ中的水平“參考線”表示５０％的企業(yè)按最佳實(shí)踐運(yùn)營(yíng)，橫坐標(biāo)為１４個(gè)調(diào)查問題，縱坐標(biāo)為符合最佳實(shí)踐的公司數(shù)量。例如，第３項(xiàng)表示企業(yè)如何開發(fā)供需關(guān)系，最佳實(shí)踐是實(shí)施客戶關(guān)系管理和供應(yīng)商關(guān)系管理。

萬方數(shù)據(jù)

如果１種類型企業(yè)在某個(gè)問題超過參考線，表示該類型５０％以上的企業(yè)按最佳實(shí)踐運(yùn)行業(yè)務(wù)，即這方面表現(xiàn)不錯(cuò)，反之亦然。如果某類型高于其他類型，表示這種類型企業(yè)比其他類型更有競(jìng)爭(zhēng)力�；谶@種邏輯，可分析每種類型企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)（表３），然后就能發(fā)現(xiàn)優(yōu)劣勢(shì)在哪里和如何去改進(jìn)。

表３

國(guó)有、外資、私營(yíng)企業(yè)相對(duì)于采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理最佳實(shí)踐的優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比

Ｎｏ

最佳實(shí)踐

圍有外資私營(yíng)企業(yè)企業(yè)

企業(yè)

ｌ扁平型組織結(jié)構(gòu)＋

２

戰(zhàn)略采購(gòu)職責(zé)

３

客，廣Ｉ關(guān)系管理（ＣＲＭ）、供應(yīng)商父系管理

ｏ

＋ｏ

（ＳＲＭ）

４

系統(tǒng)的采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略＋

＋

５

實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造

＋

Ｏ

６

供應(yīng)鏈內(nèi)外部集成或一體化

＋＋

７

采購(gòu)和供應(yīng)鏈內(nèi)部明確的職責(zé)分工和團(tuán)

＋＋＋

隊(duì)合作

８

目標(biāo)和指標(biāo)管理＋Ｏｏ

９域化管理文化

０

１０

企業(yè)和供應(yīng)鏈績(jī)效管理

ｌｌ

供應(yīng)商質(zhì)艟管理、聯(lián)合改進(jìn)行動(dòng)，如供應(yīng)＋＋

商績(jī)效評(píng)估

１２

包括供鹿鏈上下游成員的全面成奉管理１３

不斷研究新行為模式和引入新技術(shù)，如

ＩＴ、ＥＤｉ、Ｅｌｉｐ

１４

全球采購(gòu)；外包非核心業(yè)務(wù)：供應(yīng)商早期參與企業(yè)新項(xiàng)ＩＪ開發(fā)（協(xié)同）

注：“＋”表示優(yōu)勢(shì)．。一”表示劣勢(shì)。“Ｏ”表不一般。

相對(duì)于外資企業(yè)，，多數(shù)國(guó)有企業(yè)采取的是垂直型組織結(jié)構(gòu)，很大程度上制約著采購(gòu)和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的有效實(shí)施。因此建議分析周圍形勢(shì)并建立扁平型組織結(jié)構(gòu)和獨(dú)立的采購(gòu)及供應(yīng)鏈部門，同時(shí)相當(dāng)多國(guó)有企業(yè)須考慮在供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)推行量化和注重跟蹤的管理文化。

在不少外資企業(yè)里，“本位主義”的影響比較明

顯。因此最高管理層需要關(guān)注這個(gè)問題并推行團(tuán)隊(duì)溝通的文化。對(duì)采購(gòu)人員，充分而有效地溝通和協(xié)調(diào)對(duì)于推動(dòng)相關(guān)工作達(dá)到最佳效果是非常重要的。

大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)須考慮建立扁平型組織結(jié)構(gòu)，成立單獨(dú)的采購(gòu)和供，趕鏈管理部門，推行現(xiàn)代企業(yè)管理。當(dāng)私營(yíng)企業(yè)建立發(fā)展戰(zhàn)略和改進(jìn)計(jì)劃時(shí)，須關(guān)注整條供應(yīng)鏈和控制總體過程成本，同時(shí)根據(jù)不同“價(jià)值”的供應(yīng)商／客戶分別制定發(fā)展戰(zhàn)略，然后努力實(shí)施，以達(dá)到最佳效果。大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)須重

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  本文關(guān)鍵詞：關(guān)于改進(jìn)中國(guó)汽車零部件行業(yè)采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理的研究，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

本文編號(hào)：172130