發(fā)布時間：2016-09-22 10:14

  本文關(guān)鍵詞：面向供應(yīng)鏈管理的業(yè)務(wù)流程重組，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

面向供應(yīng)鏈管理的業(yè)務(wù)流程重組

作者：韓明星 凌鴻

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1 引言

現(xiàn)代企業(yè)面臨著不斷變化的經(jīng)營環(huán)境。經(jīng)濟全球化的發(fā)展，全球化信息網(wǎng)絡(luò)和市場的形成，技術(shù)變革的加速和日新月異，顧客需求的多樣化和個性化，使得企業(yè)之間的競爭不僅日益激烈和國際化，而且在形態(tài)上發(fā)生了根本的變化。快速響應(yīng)客戶的需求被看作是現(xiàn)代企業(yè)成功的一個關(guān)鍵的要素。實施供應(yīng)鏈管理是解決這個問題的一條有效的途徑。供應(yīng)鏈管理近年來已得到全球理論界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注。

供應(yīng)鏈管理是一種系統(tǒng)化、集成化、敏捷化的管理模式，是現(xiàn)代管理思想、現(xiàn)代化組織管理的管理方法和手段的結(jié)合體。實施供應(yīng)鏈管理使得在舊經(jīng)濟體制下發(fā)展起來的傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營理念，組織和管理的模式面臨新的挑戰(zhàn)，需要企業(yè)對自身生存的理由和發(fā)展的前提假設(shè)進行重新的審視和思考。一個現(xiàn)代管理的策略就是業(yè)務(wù)流程重組(BPR)。供應(yīng)鏈管理和業(yè)務(wù)流程重組有很多相似之處，如兩者都需要對企業(yè)的戰(zhàn)略進行重新的思考，都是面向業(yè)務(wù)流程，都在提高企業(yè)業(yè)務(wù)流程的敏捷性和經(jīng)濟性方面取得很好的效果，而且都是以IS／IT為使能器等等。對供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行重組，目的就是使現(xiàn)代企業(yè)克服環(huán)境的不確定性，消除浪費，達到資源在整條鏈上的有效利用；利用供應(yīng)鏈整合贏得客戶滿意，提升核心競爭力，使企業(yè)持續(xù)成功發(fā)展。

但是，在大多情況下，供應(yīng)鏈上下游企業(yè)流程之間存在大量的不連續(xù)、延誤和浪費，信息不匹配，形成信息孤島；知識共享難等問題。特別是隨著組織內(nèi)信息化的不斷發(fā)展，原來存在企業(yè)之間的信息孤島有被擴大化的趨勢。這些因素嚴(yán)重影響了供應(yīng)鏈系統(tǒng)績效的提高。本文站在供應(yīng)鏈管理的角度，在對BPR．理論的認識的基礎(chǔ)上，從供應(yīng)鏈系統(tǒng)構(gòu)成要素及其相互關(guān)系的分析出發(fā)，提出供應(yīng)鏈系統(tǒng)重整的模型以及面向供應(yīng)鏈管理的企業(yè)級重組模型，給出其相應(yīng)的功能和實現(xiàn)分析，最后對論題的相關(guān)論點進行討論。希望相關(guān)的論點對供應(yīng)鏈系統(tǒng)重組有一定的參考價值。

2 BPR理論

2.1 BPR概念

BPR是Business Process Reengineering的縮寫。該詞最早源于計算機領(lǐng)域中軟件維護過程中的反向工程(Reverse Engineering)的概念。Davenport(1990)把BPR描述成對組織內(nèi)和組織間的工作流程的分析和設(shè)計，后來Hammer和Champy(1993)把BPR定義為“對企業(yè)和企業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)流程進行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，使企業(yè)的關(guān)鍵評價指標(biāo)(諸如質(zhì)量、成本、速度和服務(wù)等)獲得顯著性的提高”。從這兩個大家普遍認可的權(quán)威定義中，我們可以分析出BPR的兩個重要特征：①劇烈的變化：這種跳躍式的不連續(xù)性變化既是BPR的核心本質(zhì)，又是BPR的最大挑戰(zhàn)。一方面，業(yè)務(wù)流程重組要求的是對企業(yè)的流程的“根本的”再思考和“徹底的”再設(shè)計，要求對企業(yè)面臨的問題和機會進行分析，對現(xiàn)存流程的合理性的徹底懷疑、重新審視并進行改造：另一方面，業(yè)務(wù)流程重組的結(jié)果是使企業(yè)的績效大幅度上升。②面向業(yè)務(wù)流程：業(yè)務(wù)流程是指為完成企業(yè)的某一個目標(biāo)或任務(wù)而進行的系列邏輯相關(guān)的跨越時間和空間的活動集合。業(yè)務(wù)流程包含面向客戶和跨職能、跨部門、跨企業(yè)的屬性。面向流程與面向職能不同�？茖W(xué)管理的勞動分工原則使得企業(yè)形成“金字塔”式的組織層級命令控制體系，使得企業(yè)的性能優(yōu)化僅局限在職能部門內(nèi)部，缺少橫向過程的控制。面向流程形成的是一套以顧客價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的扁平化的網(wǎng)絡(luò)狀組織機構(gòu)體系，實現(xiàn)對會過程的有效管理，達到整體最優(yōu)。供應(yīng)鏈?zhǔn)敲嫦蛄鞒痰�，企業(yè)也需要面向流程。

2.2 BPR的概念框架

BPR工程是一個組織變化工程，需要考慮將企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)整合起來為客戶創(chuàng)造最大的價值。BPR也是個系統(tǒng)工程，必須通過系統(tǒng)化的方法對其實施進行計劃和管理：不僅要得到高層管理者的積極支持和熱情參與，而且必須組織起一個實施的團隊，有它自己的目標(biāo)、預(yù)算、計劃、上具、里程碑等。

圖1 業(yè)務(wù)流程重組概念模型

圖1從企業(yè)變化管理的角度提出流程重組的概念模型，著重強調(diào)以下兩個方面的內(nèi)容：

(1)企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組和企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)信息系統(tǒng)的關(guān)系。流程重組工程必須由企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動并與之有機匹配。企業(yè)戰(zhàn)略就是關(guān)于企業(yè)作為整體該如何運行的根本指導(dǎo)思想，是對處于動態(tài)變化的內(nèi)外部環(huán)境之中的企業(yè)當(dāng)前及未來將如何行動問題的。種總體表述。而這里的“問題”，包括這樣三層含義：企業(yè)正常運作所遇到的障礙和挑戰(zhàn)，包括現(xiàn)存的和可預(yù)見的，如企業(yè)對市場需求反應(yīng)速度，顧客的需求和期望，流程的運作等；企業(yè)發(fā)展的機會或機遇；合作伙伴等提出的要求、指示等。企業(yè)的戰(zhàn)略是由企業(yè)面臨的問題驅(qū)動的，而流程重組必須支持企業(yè)戰(zhàn)略，解決企業(yè)面臨的問題。信息系統(tǒng)是基于IT技術(shù)的關(guān)于企業(yè)組織和管理面臨環(huán)境所提出的問題的一種解決方案。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組總是伴隨著信息技術(shù)在企業(yè)內(nèi)的使用。信息技術(shù)可以改變企業(yè)運行的有關(guān)時間、空間和邊界規(guī)則，為企業(yè)創(chuàng)造效益。需要特別強調(diào)的是，基于信息技術(shù)的信息系統(tǒng)是企業(yè)流程重組的使能器，又是流程重組的執(zhí)行者。不能把信息系統(tǒng)理解為純技術(shù)，看作是自動化現(xiàn)有的流程，而應(yīng)該是更多地涉及到企業(yè)管理和組織結(jié)構(gòu)的問題。

(2)企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的內(nèi)容。業(yè)務(wù)流程重組程是個系統(tǒng)工程。為成功實施BPR，僅僅考慮對流程進行徹底的再思考和再設(shè)計是不夠的，它還包含非常廣泛豐富的重組內(nèi)容：圍繞工作流程的工作環(huán)境也需要根據(jù)新設(shè)計業(yè)務(wù)流程進行重組。我們應(yīng)該綜合考慮多種因素：①組織結(jié)構(gòu)的重組；②管理理念、手段等的重組；③信息技術(shù)的重組：④人力資源的重組(包括觀念和要求的技能等力面)。業(yè)務(wù)流程的變化會引起組織結(jié)構(gòu)、管理、信息技術(shù)和人力資源的變化。組織結(jié)構(gòu)的重組強調(diào)提供BPR實施和企業(yè)業(yè)務(wù)流程有效運轉(zhuǎn)的制度保障；管理理念、手段等的重組是強調(diào)企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間的人、事、物層級間的平衡和相互可適性，強調(diào)權(quán)變平衡抉擇，注重企業(yè)增長、穩(wěn)定、衰減的調(diào)節(jié)機制；信息技術(shù)的重組強調(diào)一個集成和協(xié)作的IT架構(gòu)對企業(yè)的重要性；人力資源的重組注重企業(yè)權(quán)利分配、獎懲機制、觀念轉(zhuǎn)變和技能的培訓(xùn)等；而企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組強調(diào)企業(yè)的重組要以面向流程為中心，以為客戶創(chuàng)造更多價值為基準(zhǔn)和出發(fā)點。企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組是對企業(yè)流程存在理由的重新審視與思考。進行、業(yè)務(wù)流程重組一定要用系統(tǒng)思考的心智模式。這五個因素相互影響和共同演化。其中任何一個因素的變化，都會引起其他因素的變化。業(yè)務(wù)流程重組工程的成敗，很大程度上取決于這五個因素之間的相互平衡和相互之間的適應(yīng)性。

2.3 實施BPR的途徑

由于業(yè)務(wù)流程是面向客戶的，是跨越職能部門、組織邊界的。面對快速變化的市場機會，快速地察覺到客戶的需求并快速相應(yīng)，高效地重組流程，并使之快速運作和執(zhí)行，成為企業(yè)成功實施BPR的根本目的所在�？偟膩碚f，實施BPR的途徑有三條：

(1)改變流程的結(jié)構(gòu)或構(gòu)造。由于流程是一系列邏輯相關(guān)的活動的結(jié)合，包含一系列的輸入／輸出、處理活動、交接處，就可以通過精簡和壓縮流程的過程來實現(xiàn)重組。比如，壓縮或去掉需要等待時間的交接處，把多個工作合并成一個；用連續(xù)的處理取代需要停頓的工作，調(diào)整資源消火流程瓶頸，實行并行工程；使企業(yè)支持活動和管理活動由為客廣創(chuàng)造價值的流程驅(qū)動；或把自己的流程通過合作或外包或?qū)⒘鞒桃氡阌诳刂茀f(xié)調(diào)等方式；使信息流和知識和物理流程同步等。

(2)改變流程上傳遞的信息流。由于流程的執(zhí)行需要信息的支持，可以考慮通過改變流程上的信息流來實現(xiàn)流程再構(gòu)。如，將信息的獲取(如客戶輸入的數(shù)據(jù)等)電子化并迅速傳播，使流程的上下游方便獲得；設(shè)計流程接口實現(xiàn)信息的無縫傳遞和交流；利用信息技術(shù)保障信息暢通，消除使信息滯留和阻塞的環(huán)節(jié)等。

(3)改變流程上的知識流。組織的知識有二三類：實體知識，企業(yè)已有或已經(jīng)知道的知識；過程知識，組織共享和學(xué)習(xí)知識的過程；能力知識，運用知識和創(chuàng)造知識的能力。這三個方面的知識，可以通過連接知識實體，收集和跟蹤過程知識、跟蹤創(chuàng)造知識過程來獲得，以提高流程處理的效率和效益�？梢詮倪B接、收集與跟蹤、創(chuàng)造知識的過程重組來實現(xiàn)組織的流程重造。

3 面向供應(yīng)鏈管理的業(yè)務(wù)流程重組

3.1供應(yīng)鏈系統(tǒng)

供應(yīng)鏈系統(tǒng)是指為終端客戶提供商品、服務(wù)或信息，從最初的材料供應(yīng)商一直到最終用戶的整條鏈上的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和關(guān)系的一種集成。Doudas M Lambert等在前人研究和對90多家實施供應(yīng)鏈管理企業(yè)的調(diào)查的基礎(chǔ)上，提出了供應(yīng)鏈系統(tǒng)的模型，如圖2所示。

這個供應(yīng)鏈系統(tǒng)模型突出強調(diào)了供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)之間相互關(guān)聯(lián)的本質(zhì)以及成功設(shè)計和管理供應(yīng)鏈系統(tǒng)的一些關(guān)鍵問題。由三個相互關(guān)聯(lián)的部分組成：供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)；供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程；供應(yīng)鏈管理要素。這三個部分涉及的些問題如下：

(1)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：是指確定供應(yīng)鏈上的關(guān)鍵成員企業(yè)及其相互之間的關(guān)系。確定供應(yīng)鏈上的關(guān)鍵成員企業(yè)，一般是從戰(zhàn)略上進行分析。將鏈上的企業(yè)分成基本的企業(yè)成員和輔助的企業(yè)成員。從而進一步分析供應(yīng)鏈中的關(guān)鍵流程和輔助流程及其特性。關(guān)鍵成員企業(yè)之間的關(guān)系是指明確各企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的縱向和橫向結(jié)構(gòu)中的位置。橫向結(jié)構(gòu)是指供應(yīng)鏈的價值鏈體系結(jié)構(gòu)，而縱向結(jié)構(gòu)是指單個企業(yè)和其供應(yīng)商、客戶的關(guān)系。弄清橫向結(jié)構(gòu)，就是對供應(yīng)鏈的價值鏈體系進行建模，確定供應(yīng)鏈的起始位置，描述企業(yè)在供應(yīng)鏈中的作用和角色，分析供應(yīng)鏈價值體系中存在的問題及其根源。而企業(yè)在縱向結(jié)構(gòu)中的位置，就是確定單個企業(yè)的供應(yīng)鏈流程的需求、顧客價值的實現(xiàn)情況，分析企業(yè)內(nèi)流程中存在的問題和根源。

(2)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程：確定在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中哪些核心流程應(yīng)該連接并集成起來。全球供應(yīng)鏈論壇將供應(yīng)鏈中的流程總結(jié)為8種：客戶關(guān)系管理流程：客戶服務(wù)流程；需求流程；生產(chǎn)流程；采購流程；產(chǎn)品研發(fā)流程；反饋流(信息流、資金流)流程。分析供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程需要企業(yè)從自己的核心能力出發(fā)，定義自己的核心流程，而將非核心流程轉(zhuǎn)讓。

(3)供應(yīng)鏈管理要素：供應(yīng)鏈管理和集成的效果取決于供應(yīng)鏈上企業(yè)邊界處流程接口的管理和集成的程度。流程接口的集成和管理，包含以下兩個方面的因素：①物理連接和技術(shù)因素。如業(yè)務(wù)活動的計劃，工作流的物理結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)，信息基礎(chǔ)設(shè)施等：②行為、文化因素：如企業(yè)管理的方式，企業(yè)問題的交融，權(quán)利利潤在供應(yīng)鏈上的分配，商業(yè)規(guī)則等。前者是可見的，容易實現(xiàn)和評價，而后者不可見且評價困難，但卻是供應(yīng)鏈管理成功的關(guān)鍵。

3.2 面向供應(yīng)鏈管理的業(yè)務(wù)流程重組

基于供應(yīng)鏈系統(tǒng)模型中關(guān)于供應(yīng)鏈企業(yè)流程接口的重要性以及要考慮的管理要素，供應(yīng)鏈系統(tǒng)重組可以分兩步完成：第一步，供應(yīng)鏈系統(tǒng)重整：按照供應(yīng)鏈系統(tǒng)中流程接口的要求，對供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)的流程接口進行重構(gòu)和建模，達成一致協(xié)議：第二步，在前者的基礎(chǔ)上，在企業(yè)范圍內(nèi)實行業(yè)務(wù)流程重組。

(1)供應(yīng)鏈系統(tǒng)重整。供應(yīng)鏈系統(tǒng)重整及主要步驟如圖3所示。供應(yīng)鏈系統(tǒng)重整是站在核心企業(yè)的角度提出來的。首先，核心企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的供應(yīng)鏈體系運營中存在的問題，如客戶的期望和需求變化，制定戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略需要的角度評估合作伙伴：制定合作伙伴的評價標(biāo)準(zhǔn)，評估并再選擇合作伙伴。然后按照前述供應(yīng)鏈系統(tǒng)模型對供應(yīng)鏈進行建模。①根據(jù)供應(yīng)鏈建模階段的主要任務(wù)確定供應(yīng)鏈中的關(guān)鍵企業(yè)成員、供應(yīng)鏈中業(yè)務(wù)流程的范圍和相互之間的關(guān)系；②確定核心流程及范圍主要是確定主要的流程及其組織特性，理解各企業(yè)的子流程如何連接形成一個為客戶創(chuàng)造價值的流程；③確定組織核心流程接口的目的就是根據(jù)確定的核心流程，理清每個流程接口涉及到的企業(yè)以及要求每個企業(yè)對此接口要求的管理要素作分析，整理出接口實現(xiàn)和將要實現(xiàn)的功能，并羅列出實現(xiàn)此功能的角色清單和制定實現(xiàn)功能要收集數(shù)據(jù)的計劃；④收集數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈企業(yè)對接口功能的要求的表述以及未來流程接口的設(shè)計往往是循環(huán)進行；未來流程接口的設(shè)計需要綜合考慮幾個因素：涉及的角色以及角色問的相互作用、流程接口的輸入(信息，規(guī)則等)清單、流程接口的輸出清單、流程接口的處理功能以及和前四者的對應(yīng)關(guān)系。這階段的輸出是組織間流程接口的模型。⑤對接口模型進行評價和可行性分析，最后確認流程接口模型并對供應(yīng)鏈組織公布接口標(biāo)準(zhǔn)。

圖3 供應(yīng)鏈系統(tǒng)重整模型

需要指出的是，這里定義的業(yè)務(wù)流程的接口實現(xiàn)的功能不僅只是信息的處理和交流，更重要的是對業(yè)務(wù)規(guī)則敏感，能進行選擇和決策，是一個智能代理。接口的形式一般有兩種，一種是整個行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)接口，另一種則是供應(yīng)鏈組織間的標(biāo)準(zhǔn)接口。

(2)企業(yè)級業(yè)務(wù)流程重組。企業(yè)級業(yè)務(wù)流程重組和供應(yīng)鏈系統(tǒng)重整是不能截然分開的。從供應(yīng)鏈系統(tǒng)重整的過程中可以看出，供應(yīng)鏈企業(yè)需要就本企業(yè)的問題對組織問流程接口的設(shè)計提出自己的期望，這種期望的描述實際上是對本企業(yè)的流程進行梳理的過程。企業(yè)級業(yè)務(wù)流程重組的目的就是優(yōu)化為客戶創(chuàng)造價值的流程，提高企業(yè)的競爭力；減少非增值活動，消除浪費、延遲和不增值活動，實現(xiàn)企業(yè)資源的最優(yōu)利用。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組也要著眼于企業(yè)的戰(zhàn)略，解決企業(yè)遇到的問題。

①業(yè)務(wù)流程重組的目標(biāo)也要跟企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配。確定目標(biāo)階段的任務(wù)就是把目標(biāo)具體分解成可操作的各項評價指標(biāo)，并把企業(yè)內(nèi)的資源分配到各項指標(biāo)，列出其限制條件；定義流程邊界要求將業(yè)務(wù)流程分解成一系列的活動，對每個活動的輸入／輸出、活動的“客戶”、與其交互的企業(yè)活動；確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，關(guān)鍵在于分析顧客的期望和需求及流程中存在的問題，以顧客價值為導(dǎo)向；數(shù)據(jù)收集階段的主要問題是驗明數(shù)據(jù)源，定義需要數(shù)據(jù)的類型和收集數(shù)據(jù)的方法。這里需要強調(diào)的是，，數(shù)據(jù)的收集是一個跨階段的活動，需要不斷地完善。

②對企業(yè)流程進行建模、分析和設(shè)計也是一個循環(huán)的過程。在這個過程中，通過改變企業(yè)流程的物理結(jié)構(gòu)、信息流和知識流來對企業(yè)進行、業(yè)務(wù)流程重組。這階段的輸出足企業(yè)流程的重組模型。

③評價、模擬業(yè)務(wù)流程重組有利于發(fā)現(xiàn)問題并及時地得到解決，以便不斷地對流程進行優(yōu)化。最后足將確定的流程重組方案付諸實施。

3 討論

實施BPR是一個高風(fēng)險和高回報的工程。成功實施BPR可以使企業(yè)的關(guān)鍵績效得到顯著的提高，如牛產(chǎn)調(diào)期縮短70％，成本降低40％，顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40％等。但同時實施的風(fēng)險很大，一方面，需要組織投入大量的人力、財力和精力；另一方面，只有將近30％項目達到企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)。實施BPR面臨的挑戰(zhàn)主要有：與企業(yè)的戰(zhàn)略不匹配；重組流程的選擇錯誤；不能選擇合適的方法或工具；人為因素等。這些因素更多地涉及管理層面的問題。所以實施BPR，要把管理放在核心的地位，注意組織內(nèi)各種因素之間的平衡和調(diào)節(jié)機制，降低風(fēng)險。對供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行重組，需要更好地協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈結(jié)點上組織之間的交流和合作，更要考慮管理因素的重要性。(end)

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本文編號：120093